他山之石：看国外化工公司如何应对金融危机
□ 本刊记者 满娟
几周前，美国化工理事会（ACC）的首席经济师公开表示：“美国的信贷危机肯定会将美国推入经济衰退的泥潭，
而这种衰退的态势会沿着供应链逐渐向上延伸，从终端消费领域蔓延到工业领域，最终波及处于产业链上端的化工
公司。”尽管也有人不大认同这一观点，但随着各大化工公司三季度的业绩报告相继出炉，这种预测似乎正在变成
现实。
日前，氰特工业、空气产品和PPG工业相继对外宣布，公司第三季度的收益将低于先前的预期值。氰特工业的
表面专用化学品部门在美国的业务因为市场需求疲软陷入发展困境，欧洲业务同样较预期大幅下滑；空气产品的电
子材料业务也因为半导体制造业及液晶显示器行业的需求低迷而下降。陶氏化学发布的第三季度报告透露，北美汽
车和房地产行业的进一步下滑，加上欧洲和亚太地区这两大行业需求持续走软，对陶氏汽车、陶氏建筑应用事业部、
特殊塑料和弹性体等多个事业部的业绩产生了负面影响。而业内分析师预测“信用市场危机导致的连锁反应，其影
响有可能一直延续到明年上半年，各个消费产业都会出现疲软”，那么根据化工产业的相对滞后性，其复苏时间的
到来可能更晚。美国媒体称“虽然10年来，美国化工企业根据自身发展需要积极实施包括兼并重组、结构调整、
加大创新等内在策略，但此次信贷危机引发的经济危机使化工企业的业务整体已从峰值下降了57%”。经济危机对
化工企业到底会产生多大的影响，虽然目前还难以判断，但绝对不容小觑。
面对这场席卷全球的“危机风暴”，国外的化工公司大都表现从容，毕竟他们刚刚经历了2001～2003年那场危
机，很多经验教训还记忆犹新。因此面对又一次的挑战，他们显得有条不紊——陶氏全球CEO利伟诚日前就曾表示：
“尽管我们认为全球经济在2009年的大部分时间都会不景气，但陶氏已经做好充分准备，接受眼下日益加剧的经
济滑坡的考验。我们有稳健的资产负债表和一贯行之有效的严格财务纪律，同时我们不断着眼于做好我们能够控制
的方面，即：成本和资金、资产重组和其他干预措施。此外，我们还将继续落实我们的转型战略措施，如正式启动
我们与科威特石化工业公司（PIC）的石化合资企业，以及完成我们已宣布的罗门哈斯收购交易。”
居安思危，对于还未真正经受“危机考验”的国内化工企业来说，学习借鉴国外企业、跨国公司应对危机的策
略应该是一堂“必修课”。在此，我们特别总结了他们“危机处理”的四大法则，希望能对国内化工企业有所启示。
减少负债率—— 手里有钱，心里不慌
随着经济危机威胁的不断升级，“负债率”这个词的曝光率也越来越高。什么是负债率呢？负债率是指公司的
总负债占总资产的比率，是企业经营的一个非常重要的财务指标，也是衡量企业经营是否正常的一个关键数据。多
数企业的合理负债率水平应该在50%左右。
一般企业在发展壮大的过程中都会遇到资金短缺的问题，几乎家家都会“有外债”（特别是这几年兼并重组活
动频繁的化工企业，更是如此），而银行往往是企业最大的“债主”，向银行借贷是要偿还利息的，也就是有息负债。
负债企业当中，有息负债比率(有息负债占总资产的比重)高的企业，风险会很大。在这次因次贷危机引发的经济危
机中，那些负债率高的企业首当其冲，往往因为无法继续从银行借到钱，造成企业资金链条的断裂；或者是无力偿
还巨额的利息，而最终倒在了有息负债面前，成为了本次经济危机的第一批牺牲品。
而一直被西方所诟病的保守式“低负债”经营策略则在本次危机中“大放光芒”——资产负债率偏低表明公司
的财务成本较低，风险较小，偿债能力强，经营较为稳健，对于投资行为的态度比较慎重。而日本化工公司则是其
中翘楚——日本化工企业的平均资本负债率是32.7%，而美国化工企业为37.9%。其中，信越化学甚至是极为罕见
的零负债，可乐丽只有6.2%、钟化9.9%、 旭化成16.2%、 积水化学14.7%、德山 15.0%。因此，面对全球的金融
危机和经济下滑，日本的化工公司最起码实现了“平稳的财务状况”。
产品多样化——东边不亮西边亮
相对于国内企业全力打造“拳头产品”，国外化工企业公司也很重视“产品的组合”。此次危机中，这种面对
不同市场、不同消费群体的“多样化”产品策略成功地显现出其独特的优势。根据陶氏化学发布的三季度业绩报告，
金融危机引发的房地产和汽车行业不景气，导致陶氏化学功能塑料和基础塑料业务下滑；但同时，因为食品、制药、
个人护理用品需求旺盛，加上全球水产业基础系统需求强劲，功能化学品业务三季度销售收入较去年同期增长14%
达到25亿美元；另外，全球农产品的旺盛需求继续推动陶氏益农农业化学品、种子等各类产品的销量增加，第三
季度陶氏益农销售收入9.76亿美元，同比增长24%。多样化的产品组合为陶氏扛过这个“严冬”提供了最有力的
保障。
上下游一体化——保证利润率的法宝
企业能赚钱才能生存，实现产品附加值的最大化是提高公司收益的一项重要策略。而一般来说，想达到这个目
的，无外乎两个途径——降低成本、提高价格。要想有效控制成本必须自己能掌控原材料的价格。首先得保证原材
料的供应稳定，那么最好的方法就是自己生产原材料，自产自销。这也是那些中东石化厂商底气十足的原因。明白
这一点，我们也就不难理解，为什么这些化工公司使劲地向上游炼油乙烯项目上靠了，最好的一个例子就是陶氏与
科威特石化工业公司（PIC）成立石化合资企业。
至于提高价格，似乎也不那么容易，毕竟市场竞争这么厉害，除非全球就独你一家，那价格才能你说得算。因
此，现在的化工企业，无论是炼油还是基础化工的，都削尖了脑袋往专用、精细化工钻，不就是因为产品附加值高
吗？！因此去年萨比克买了GE塑料，今年陶氏和巴斯夫又前仆后继地收购了罗门哈斯和汽巴精化（马克思他老人
家说得真对啊，资本总是流向利润率高的领域）。
高附加值市场竞争很大程度上取决于技术优势，这一点，日本化工公司很显然又走在了世界的前端。他们前瞻
性强、定位明确，一直在朝高、精、尖方向发展，舍得在研发方面花钱花力气——目前，日本化工企业主要集中发
展混合型电力车用电池、高科技显示器、生物基聚合物、光伏技术和医疗装置（如人造肾脏等）等高科技产品。因
为鲜有竞争对手，这些日本公司的产品往往都能在其细分市场上占据垄断地位，因此在遭遇危机挑战时，受到的冲
击微乎其微。
全球化——以全球应对全球
全球化已是这个时代无法逆转的趋势，无论你说它好与坏。就像这次的经济危机，本来只是美国一家的事情，
但在这个“地球都是一个村”的世界，很快演变成了全球危机。要想安然地度过这一危机，就要积极调动并整合全
球范围内的各类资源，国家如此，企业亦然。
因为中国目前受到的影响较小，所以被很多国外公司视为躲避本次金融危机的避风港，在许多欧美工厂裁员、
停产、关闭的同时，许多跨国公司却坚持继续在中国扩大规模、建立新厂。为什么？因为他们爱中国吗？估计连三
岁孩子都不会相信。因为中国的巨大市场，因为中国人民的巨大消费能力，因为他们在这里能卖出产品，赚到钱。
这其实跟他们为什么要千里迢迢在中东建炼油厂、在越南建加工厂的理由一致，因为有利可图，因为中东的原材料
成本低，而越南的劳动力便宜。而中国的巨大吸引力就在13亿中国人民的巨大消费能力。
这一点都无可厚非，在全球化的今天，这才是最聪明的做法——最优化配置全球资源——对于我们的国内企业
来说，这是二十一世纪“新洋务运动”的核心，绝对应该铭记在心，将全球化真正纳入企业运营的体系中去，以全
球化的经营策略应对全球化的竞争才是企业未来的发展之路，也是度过“危机考验”的准则之一。