激烈竞争下  中型供应商的  生存与成功之道
——以香精香料行业为鉴
□   爱普香料 李松乔 编译
    编者注：全球性金融危机使得国内众多定制化学品企业，尤其是那些以出口市场为主营方向的中小企业面临着
前所未有的生存困境，也使企业内部本已存在的各种问题一下子暴露了出来。本文是一篇编译自国外媒体的关于香
精香料行业中型企业生存之道的市场营销文章，虽然编译自国外刊物，而且内容也是以香精香料行业为背景，但对
国内众多的中小企业如何面对未来的国际化竞争、如何确立自己的核心优势、如何走出国门具有非常重要的现实意
义。为此，特精编刊登，以飨读者（文中所提的“中型企业”是指那些已经具有一定规模的生产型企业，与国内所
认为的中小型企业在产值规模上有一定出入）。

    对于许多香精香料行业的供应商而言，眼下的市场环境已和十几年前有了巨大的改变。上世纪末，全球的香精
香料产业还比较分散，主要品种的市场还被大量的中型公司占据。而在过去的10年中，全球许多中型香精香料公
司陆续被大型企业并购，进而形成行业垄断。如今，在全球年销售额超过20亿美元的香精香料市场中，前五大公
司——瑞士奇华顿（Givaudan）、瑞士芬美意(Firmenich)、美国国际香料公司(IFF)、德之馨(Symrise)、日本高砂
香料公司(Takasago)已经占据了全球市场的57.5%（2007年数据），而紧随其后的五大公司——森馨(Sensient)、
法国曼氏(Mane)、长谷川香精公司(T Hasegewa)、以色列花臣(Frutarom)、法国罗伯特公司(Robertet)也占据了全
球市场份额的11.2%。这些大公司凭借其独特的专业经验、客户资源和先进技术，成为各自领域内的“巨无霸”，
而那些曾经风光一时的曼海姆(Manheimer)、诺维尔(Noville)、肖马奇(Shaw Mudge)、洲际香料(Intercontinental
Fragrances)、维塞尔香料(Wessel Fragrances)等都早已销声匿迹。
    与此同时，在市场竞争日趋激烈的压力下，大型的大众消费品公司（CPG）也在不断通过自身业务上的调整、
并购来降低生产成本，提高竞争实力。能够成为这些大型CPG伙伴供应商的企业往往是那些屈指可数的高端公司。
他们能够为CPG提供深入的产品开发和市场调查，能够凭借规模优势实现产品价格上的不断降低，能够承担前期入
门费用，并可以提供CPG所要求的全球化制造与服务。这种情况下，中型企业往往只能依靠自己独到的专利技术在
行业内找到立足之地。然而，面对许多大型公司技术与资金优势，这些中型企业的生存境况显得愈发艰难。
    在上述严峻的市场现实中，除非一家中型香精香料公司拥有其他大型公司所不具备的核心技术，否则即便它已
成为某个CPG的核心供应商，也有可能被残酷的市场竞争所淘汰。也许有人会认为，与客户公司的重要采购人员保
持良好的关系才是主要的决定性因素，但要看到在目前的市场环境下，哪位采购经理也不可能置公司的战略决策于
不顾，更何况任何人在公司里的职位都是有可能改变的。
    那么，中型公司应如何发展业务以应对现今增长缓慢的饱和市场呢？首先，他们应该全面认识自己，明确自己
的发展目标，能够战略性地给出自己的定位并追求自己的核心战略。

内部增长策略
    集中优势产品
    供应商必须明确自己的核心产品和专业技术上的优势，集中于自己所擅长的产品线。尽管历史上，这一行业的
大多数公司都同时生产香精、香料以及相关配料，但也许这一做法现在真的有些过时了。香精和香料有着不同的用
户，需要不同的专业技术和人才支撑，同样也有着不同的产品监管和生产需求，即使日用香精调香师和食品香精调
香师同在一家公司，而且他们之间也可以相互借鉴，但面对越来越细分的专业化市场，他们之间的距离实际上是越
来越远了。
    目前，许多中型企业已经将两个业务中的一个剥离了出去，比如Belmay和CPL Aromas都将自己的香精业务卖
给了以色列花臣；再近一些，Hagelin 把它的香料业务卖给了CPL Aromas；就连像Kerry Group旗下的Mastertaste
这样的大公司最近也将自己的日化香精业务转让给了德之馨，而将核心业务集中于食品香精和食品调料上来。
    开发新技术
    技术上的投资往往是巨大的，而且可能需要很长时间才可以看到回报。当然，许多中型企业正是由于敢于进行
技术上的投资，才获得了顶尖技术，并借此成为CPG的稳定供应商。但对于那些刚刚进入这一行业的公司来说，采
取这样的策略的确有些冒险（不仅是资金上，同时也要有足够的等待时间）。
    建立一支更有进取性的销售团队
    对于中型企业而言，建立一支高效的、富有进取性的销售团队也许更现实一些。大型公司基本都有自己的客户
代表来为已有的客户提供技术支持与服务，但在开发新客户方面则往往比较迟缓。相比较而言，中型企业更加灵活，
而且对这方面的需求也更为强烈，甚至有些公司的CEO还兼任公司的销售主管。
    有一点需要提醒那些中型企业，公司要组建的应该是具有长远利益的团队，而不是追求速战速决的销售小组，
而且建立一支有效的营销队伍并使其变为重要的战略资产往往需要很长的时间。一个富有进取性的销售团队应该将
自己的目标集中于明天的大客户和销售增长上，而不仅仅是如何让产品在短时间内见到效益。众所周知，一个客户
可能今年只是定了几磅的产品，明年则是几百磅，不久以后则有可能成为你的主要用户。通过以往的销售记录，研
究客户的潜在需求，并且派遣极具鼓动力的销售人员来为客户服务，这样便能发现那些未来的“钻石”了。
    供应商应该清醒地意识到他们手中的大客户最终也会采取那些类似于竞标和核心供应商名单之类的可怕做法，
当这种事情发生时，中型公司往往会败给大公司。因此，中型公司必须能够把握市场不断的变化，同时能够坚持不
懈地努力以挖掘出下一颗潜在的“钻石”。在香精香料行业，如果一个公司可以在扩展市场上取得领先，那么就更
容易吸引资金来投资自己的专业技术领域。而且，这样的公司也更容易成为被收购的目标。
    调整生产和服务
    对于一个好的供应商而言，应该能够在48小时内（或退一步说72小时）转换和交付订单，这样的话那些大公
司就没好日子过了。中型公司应该能够巩固那些要求快捷服务且愿意为此掏腰包的客户。当然，作为中型供应商必
须要能够依据客户类型、订单大小，来对自身的生产、运输和管理进行优化，而且一定要保证订单的收益率，减少
因针对特定客户服务而造成的生产成本上的过高支出。不要为了填补自己生产设备上的空闲而接下一些边缘生意，
因为那些低利润的生意不仅耽误了生产的时间，同时也耽误了公司其他部门成员的时间，甚至有可能对公司造成更
大的伤害。

外部增长策略
    在明确和决定了内部增长策略之后，供应商还应该考虑一下如何重组他们的资产或者通过业务收购来加速实现
更为宏大的发展目标。
    重组资产
    当一家公司确定了自己的战略和市场立足点后，就应该考虑卖掉一些业务来集中于核心业务和客户的培育上
来。在过去的几年里，从战略角度对不重要的业务和客户进行整体销售早已变得司空见惯了，但实际上我们并不必
卖掉那些有形的资产，而是只需卖掉客户名单和配方就可以了。通常可以由一个有组织的拍卖会来完成，这样可以
得到最好的价格和最有资格的买家，同时也不会泄露机密。如果完成得漂亮，卖家甚至可以控制住信息流，不仅可
以避免产生有损自己名誉的谣言，还可以不影响到原有的客户和雇员。
    确立国际化形象
    这是另一个经常要提及的战略性问题。购买一家国外的小型香精香料公司并非易事，其中涉及不同的文化背景、
法律制度以及商业习惯。但无论如何，在一个市场已经饱和的国家，购买一家已经存在的香精香料公司总比新建一
家公司要明智得多。
    如果一家供应商想要进入国际市场的话，就应该尽早采取行动，因为对于一个陌生环境所做的仓促决策将会付
出昂贵的代价。好的买家应该在做出最佳选择之前，对投资、并购和合资等不同的方式做出规划。
    而且，不论买家愿意出什么样的价格，并不是所有的事情都可以如愿解决的。由于公司合并过程中需要同时处
理一个甚至多个复杂的所有权过渡事宜、公司所有者之间的利益冲突、所有者和CEO的日常议程上的协调，以及说
服原公司的主要人才留下来……，如此多的问题都需要时间和领导者来逐一解决。因此，为了使海外并购更有效地
进行，买家有必要雇佣顾问与银行投资专家来管理项目，并在最佳选择方向上请他们给出建议。
   注：原文作者：Dietmar Hirt & John Vanarthos，原文发表在PERFUMER & FLAVORIST VOL.34 AUGUST 2009，
原文题目：Strategies of Survival and Success for F&F Middle Market Suppliers --Should you dance with
the big boys or have your own party?