作为一个年销售额近150亿欧元的财富五百强企业，阿克苏诺贝尔首席执行官（CEO）魏思瀚即将离任的消息引
起了整个化工界的关注。自从2003年担任首席执行官以来，魏思瀚先生已经履职8年。这8年来阿克苏诺贝尔在魏
思瀚的领航下改进了制药业务的流水线，聚焦了化学品业务，并成功地扩展了涂料业务。近日笔者在阿克苏诺贝尔
荷兰总部对魏思瀚进行了采访，就企业如何把握市场机遇、规避风险，以及阿克苏诺贝尔董事会争论的焦点等问题，
为读者掀开了神秘面纱的一角。
　　
领航人的管理智慧
——访阿克苏诺贝尔首席执行官魏思瀚（HansWijers）
□ 记者 朱良伟
　　现在外部环境充满了不确定性，而这个不确定性对企业的经营来说，提高了运营上的风险。阿克苏诺贝尔采取
了哪些措施来规避外部风险？

　　魏思瀚：首先，“不要把所有的鸡蛋都放在同一个篮子里”，即我们做到了在全球范围内分散风险，这体现在阿
克苏诺贝尔公司的业务经营区域，成本支出结构，以及人员组织架构上。
　　首先在业务经营区域，阿克苏诺贝尔公司的业务在欧洲、美国和亚洲的比例是4：3：3，非常均衡。另外，在
新兴市场和成熟市场的业务划分是4：6。不同区域的均衡划分是分散风险的一种有效方式。
　　另外体现在成本支出上，阿克苏诺贝尔公司50％的成本投入到原材料、能源和包装相关领域。一旦经济增长放
缓，我们就可以迅速调整支出结构，减少支出数额。
　　再看一下人员组织架构，阿克苏诺贝尔的员工都深具创业者精神和企业主人翁意识，而阿克苏诺贝尔公司也并
非是“中央集权制度”，而是赋予了员工在这个大家庭中一定事务管理的权力。这就意味着我们的人员组织架构灵活，
可以迅速进行调整。
　　关于是否通过投资和经营不同行业来分散风险这一点，阿克苏诺贝尔公司的态度是——不会进入新的行业。因
为我们认为只有专注于有限领域，才能对这些关键行业有更深入的了解，提供更好的技术和产品，我认为这比进入
很多行业的企业更具优势。
　　针对中国市场，阿克苏诺贝尔公司董事会争论最多的问题是什么？

　　魏思瀚：一般情况下我们不能公开披露董事会里讨论的内容，更不用说披露其中的争议了，但是现在我还是可
以把帘幕稍微拉开一点。

担任阿克苏诺贝尔首席执行官期间，我最自豪的是公司既实现了业务增长，在可持续发展领域也居于领先地位。这
两者的协同提升令我感到自豪。

　　首先是关于增长战略的制定。在世界各国都有很多增长机遇，董事会必须就投资的项目和投资的国家确定优先
目标和顺序。因此要讨论的就是到底哪一个投资项目可以优先取得投资资金。在今年2月，我们宣布在宁波继续投
资，这个决定就经过了漫长的讨论。在这项投资宣布的时候，宁波项目的负责人非常高兴，同时有些其它项目的负
责人则意识到今年无法拿到投资了。
    另一个与中国有关的热烈讨论是如何在中国开展组织运作。对于一个全球性的公司，阿克苏诺贝尔有3个基本
的版块，即业务版块，包括人事、IT、财务等的功能版块和设在各个国家的分公司。一个国际化的企业总是试图在
这三个不同版块取得最佳平衡。就如何强化分公司版块，董事会有过漫长的讨论，今年我们决定要强化在中国的分
公司的角色。未来阿克苏诺贝尔在中国的组织架构将进行整合，以一个统一形象出现，而不是如今的14个不同的业
务部和10个功能部门。不久的将来将有阿克苏诺贝尔加强中国组织架构的消息。

　　如何降低跨文化领域并购的风险？上海即将推出国际版，阿克苏诺贝尔是否有意参与中国资本市场？

　　魏思瀚：有观点认为并购后被并购的公司必须进行调整，这不符合阿克苏诺贝尔的理念。阿克苏诺贝尔早已是
跨多文化企业，很多员工具备不同国籍不同背景和不同的文化。我们提倡并购后进行有机融合。此外，在收购时，
例如收购中国的公司，阿克苏诺贝尔尽可能在收购流程中用中国知识，考虑更多中国因素，这对我们并不困难。因
为阿克苏诺贝尔在中国有很多高级管理人员。典型的做法是，将来自中国的高管和来自其它地区的高管建立一个团
队，这个团队和被收购企业的人员共同讨论。虽然财务无法考虑当地因素，要按照世界通行做法运作。但是其它领
域，例如内部人员沟通和市场沟通就要更倚重被收购公司的人才。阿克苏诺贝尔非常看重被收购企业的人才，以及
他们在之前企业中感到自豪的东西，这同时也是我们进行收购的重要因素。
    是否在上海的国际版上市，也许未来有可能对此问题思考，但目前讨论这个问题还为时过早。