日本化工“全球化”快马加鞭 产品创新“差异化”势在必得

　　引言：日本化工企业在过去的20年里，一直都在与低迷的国内市场做抗争。由于国内需求不足，且出口乏力，日本的经济复苏仍是“鹅行鸭步”。虽然日本企业早已意识到：想要摆脱困境，必须加快“全球化”的步伐！但无奈受限于当前国内的种种难题——企业税赋高，自由贸易许可范围有限，劳动法规过于严厉，温室气体排放目标过于超前，供电趋紧且电力成本升高……导致日本企业的国际化进程有心无力、举步维艰。“不成功，便成仁”的关键点已经来临，如果还想继续践行于化工实业之路，就必须锻炼嗅觉的灵敏度，以便及时捕捉到全球增长的气息，并通过创新的“差异化”来永葆竞争力。

　　如今的日本化工企业，不再像以前那样谨言慎行，倒能在许多公开场合开诚布公的谈论国内的各种困境和挑战，并强调加速企业和产业全球化的必要性。2011年3月的日本大地震，2011年下半年的泰国洪灾，所经之地无一不是日本电子信息产业的生产重地，日本产品供应链从此遭受重创。日本的出口贸易一直以来都是其经济发展的驱动力，而2011年年底欧债危机的蔓延以及中国市场需求的减缓，却让这座本该风驰电掣的“马车头”失去了往日的威武。于是乎，“内外夹击”下的日本化工产业，正马不停蹄的寻求生存之道。

竞争力优先

    日本化工企业正在积极规避本国的“空洞化”生产后所产生的一系列风险，而避免风险的最佳途径是不断增强自身的竞争力。如今，日本的汽车制造约50%都不在本国生产，电子产品有80%在海外生产，不过海外销售量只占总销售的35%，这说明日本企业在全球化市场运营方面还有很大的空间。日本企业的全球化需要开辟出一条能够保持竞争力的路径，不能只是跟随美国和欧洲的脚步，而需要在绿色创新、医药、能源和环境保护等产业来发展自身优势，否则将无法长期生存。

    全球化远比简单的海外销售复杂繁琐。化工企业需要对市场、成本、技术以及全球水准的业务环境等因素进行最佳组合，专注于提高技术研发能力。日本有望继续在核心研发、技术集成、生产工艺和安全环保上保持领先的优势，

超越传统模式 突破产品创新

    以往供应单一材料或产品的模式不再可行，企业需要找到超越传统模式的运营方式。从产品角度，如碳纤维和复合材料，可采用系统导向方法，综合上游和下游的系统关系来考虑产品供应，而不仅仅是简单的提供碳纤维产品；从应用角度，如汽车和航空航天领域，除了在其上游保持雄厚的技术力量，还需根据下游需求，在产品中增加更多的科技含量和工艺水平，以供应终端用户。

    旭化成（Asahi Kasei）于今年3月宣布收购美国复苏和重症监护设备的制造商Zoll Medical。旭化成总裁Taketsugu Fujiwara称此次收购对于超越传统的化学品和材料的供应模式是一个关键事件。除了化学产品和保健业务，旭化成还在国内经营住房业务，包括建设、设计和销售城市住宅。公司将化工材料、保健医疗和家庭建筑结合在一起，从而打造更加智能的家园。这套系统导向方法不仅优化了能源效率，还能将医疗设备和监护系统融入家庭设计之中，为公司创造了巨大的机会。

    此外，化工企业还需生产出更多的突破性创新产品，从而获取更多的利润和价值。例如，在汽车中增加创新型复合材料的比例能实现汽车轻量化，即使新能源汽车——混合动力汽车和电力汽车中的电池增加了汽车的自重，但基于复合材料比钢铁轻75%的特性，仍然能使这两款汽车实现35%轻量化的目标。系统导向方法的应用可以节约制造成本，一辆成本为300万日元（＄36,000）的高端轿车能因此节省100万日元的成本。而基于日本本土的制造、销售和研发能力是快速将产品带入市场的关键因素，所以在日本保有生产设备非常重要。

    DIC的总裁兼首席执行官Yoshiyuki Nakanishi认为，日本化工企业有能力通过系统导向和客户导向的方法迎接挑战，从而迎合客户需求。他说：“在传统的模式中，我们都是把包装油墨直接卖给印刷公司，但并没有机会深入了解下游应用者譬如雀巢、宝洁等公司对包装的需求。现在，我们通过超越传统模式的路径来改变这一点。”

    因此，化工企业不能再对消费者的需求反馈采取“守株待兔”的态度，而必须积极应用系统导向或解决方案导向的方法，将研发、产品和设计能力结合起来，来解决客户所需，并加强自身面临社会挑战的能力。

海外：增加投资 引进技术

差异：准确定位 优化集成

    有分析人士称，日本化工企业全球化的步伐落后西欧和美国至少10年。到目前为止，大部分的日本公司都没有敲开国际化的大门，却只钟情于国内市场。日本大地震后所引起的供应链难题将加速国内供应资源向海外的转移。三井化学（Mitsui Chemical）计划将70%的增长投资投向海外，投资所获得的收益还将重回日本本土，用于增加母公司的综合实力和研发设备，以提高产品质量和技术能力，而升级后的产品和技术会再次被带到海外……如此形成循环圈，产品的质量和技术优势将有利于公司海外运营的扩展。

    确保能源供应安全性和减少温室气体排放等相关产业都需要全球性的参与，尤其是节能和储能行业对于日本企业来说更具发展前景。昭和电工（Showa Denko）将电池材料作为公司增长的主要市场，着眼于此，公司快速的走向了全球化。今年4月公司收购了中国石墨电极生产厂商中钢集团四川炭素有限公司（简称“四川炭素”）67%的股份，在四川炭素投入技术力量，提高产品质量，以此扩张石墨电极的运营范围。四川炭素的石墨电极产能为2.2万吨，加上日本本土和美国的产能，昭和电工的总产能将达到12.7万吨，在2014年将达到15.7万吨。

    不同于美国和欧洲的同行竞争者，相当一部分的大型和中型日本化工企业仍然保留医药和保健业务，有些企业正致力于化工材料和保健产业的“亲密接触”，从而满足先进材料和医疗设备等领域的需求。可见，日本企业的自身定位日益清晰，目标明确。

    “差异化”经营迫在眉睫。除了锁定电池材料领域外，昭和电工还坚持将研发和母公司放在日本国内。公司认为，如果只是简单的追求低成本生产，却不保持技术的差异化，对于企业来说毫无疑问意味着自杀。过去的40年是一个跟随行业领导者的脚步就能存活的年代，而在日益竞争激烈的今天，只会跟着别人屁股后面跑的人必死无疑。昭和电工定位于电子产业及其应用，并努力区别于其他公司，只有差异化经营才能促进其全球化经营。

    日本企业也警觉到，发展中国家的企业正在以“迅雷不及掩耳之势”迎头赶了上来，这也逼迫着日本企业必须走差异化的道路。DIC公司正研发一套集成模式，将公司所涉及的领域和业务，如颜色、材料、机械和工艺等结合起来，并积极探索科学运作这种模式的优化方案。公司希望将所有的要素结合起来，实现“华丽的”转型，从而引入以市场为核心的解决方案。而三菱化学（Mitsubishi Chemical）未来的增长重点也主要集中在差异化产品和“可持续发展、健康和舒适”的解决方案上。

挑战 VS. 机遇

    日本所面临的最大挑战仍然存在于石化生产领域。日本国内乙烯年消费量约为500万吨，国内产能却有750万吨。由于管道网络（pipeline networks）的落后，日本很难横跨多个生产点进行产能优化配置，而如果关停生产厂则会使得整体的开工率下降，容易导致推高生产成本，降低效率。所以寻求产能与消费的平衡并非易事。

    2011年的地震让日本的石化生产开始萎缩，虽然这个代价过于巨大，不过多少缓解了供需矛盾。此后，日本国内陆续关停了四座乙烯装置，关停总产能为180万吨，占日本全国总产能23%。但是乙烯的消费能力并没有因为地震的发生而降低。由于震后的经济复苏和基础建设的重建等因素，日本国内2011年4月到8月的消费能力反而相对上升，直到9月欧洲危机开始，消费水平才有所下降。

    机遇与挑战总是并存。日本化工继续在日本以外的地区进行商品投资，投资地点主要选择在提供低成本原材料且具备高增长市场的区域。住友化学（Sumitomo Chemical）从2009年3月开始运行在沙特阿拉伯的乙烯装置；旭化成则在沙特阿拉伯与沙特基础工业公司（SABIC）开展丙烯腈业务；三菱丽阳（Mitsubishi Rayon）也宣布与沙特基础签署了甲基丙烯腈甲酯项目；三井化学在今年2月宣布与沙特基础成立联盟，将异氰酸酯技术进行授权，共同开展业务。而在中国这个最大的石化产品消费大国，也有多个项目正在开展。三井化学在2009年启动了双酚A（BPA）工厂，并计划于2014年启动苯酚工厂；三菱化学（Mitsubishi Chemical）于2006年运行精对苯二甲酸（PTA）工厂，2009年运行聚四氢呋喃醚二醇(PTMEG)工厂，2010年到2011年间运行BPA和聚碳酸酯工厂。

    日本国内的石化生产商将主要精力转向了丙烯和芳烃，这两种产品都是基于乙烯的衍生物，成本不会出现“过山车”式的波动。包括三菱化学和旭化成在内的多个公司也正在开展针对丁二烯生产的技术研究。

    日本化工企业正通过加强其一贯擅长的技术优势，来保证其长期的竞争优势，这些优势将体现在环境、自然资源、能源、食品等方面。相信日本公司所生产的领先产品能切切实实的将健康、安全、幸福带入人们的日常生活中。（一秋编译）