当今社会，企业面临着越来越多的挑战，诸如瞬息万变的市场，个性化的需求，激烈的竞争……许多公司对于并购交易寄予厚望，以期通过资金的融合实现成功的发展。但并购却往往“辜负”了人们的期望。最近的研究表明，多达60%的并购交易对整合后公司的整体表现产生了不利影响，仅有不到25%的并购交易实现了其战略目标。究其原因，部分是因为许多企业急于降低生产成本，而忽视了建立一个高效供应链的重要性。关闭工厂、大幅裁员、削减工资等传统手段严重破坏了供应链，最终导致企业经营业绩和收入的减少。较之这些饮鸩止渴的短期降本增效的举措，供应链的整合更加着眼于通过消除冗余和发挥协同效应，从而实现生产效率的长期提高。
在此大背景下，供应链管理成为了重要的管理工具，备受关注。成功的供应链管理应该怎么做呢？《供应链之战》（Battle of the supply chains）曾指出，成功的供应链管理需要在两个方面进行整合，一个是信息的整合，确保信息在供应链各方中顺畅交流；二是组织的整合，使供应链上的各方朝共同的目标迈进。
信息的整合要做到使用统一的系统和程序分享信息；使用新的信息和通信技术装备电脑系统，例如电子数据交换系统（EDI）；收集供应链各方的信息；供应链上的各方要协作编制计划、做好预测和供应工作，并且要互相学习。
组织的整合要使企业各层面人员做到广泛沟通；和设计部门、生产部门及质量部门无缝对接；制定有效的激励机制；进行人员的交换；评估绩效并解决问题；促进供应链成员间的协作；参与有关技术和管理的讨论；果断授权；参与文化的重组。
究竟如何才能成功进行供应链的整合呢？实际上，在供应链的整合上，没有一个普遍适用的万能法则。但是，供应链的整合也并非无规可循，基本可包括如下五步：建立通用的供应链绩效度量评价指标；构建中央数据库，管理规划等相关报告；确立整合后的供应链绩效评价标准；挖掘供应链各组成部分间的内在联系，充分发挥其协调作用；执行项目。
步骤Ⅰ：建立通用的供应链绩效度量评价指标
在进行一个供应链整合计划之前，将其与传统的供应链进行详尽的比较是很重要的。但是，由于各公司供应链的绩效度量标准不统一，一般包括用户满意度、时间、成本、资产等几个方面，且侧重点各有不同，所以进行实体供应链的性能对比实属不易。尤其当实体供应链的产品不一，或服务于不同的市场时，对其性能进行对比的难度就更大。
在这样的情况下，企业建立通用的供应链绩效度量评价指标就非常必要了，通常包括成本、供货和物流三方面。这三大指标既需经过统一的定义，又要有详尽可用的数据支持。较之完善的绩效度量评价标准，详尽可用的数据支持是快速建立通用评价指标的最为关键的因素。基于此，表1列举了几个通用的供应链绩效度量评价指标。
表1 通用的供应链绩效度量评价指标
评价领域 评价指标
成 本 可变成本、库存周转率
订 货 订单延迟的百分比、库存速率
供 货 设备利用率、交货时间
步骤Ⅱ：构建中央数据库，管理规划等相关报告
除了削减成本，整合供应链更为重要的是打造一个高效的综合供应链。其核心在于建立一个统一的数据库，搜集相关交易数据。许多公司在完成并购交易后，都将进行订单录入、财务等系统的整合，以确保数据的一致性。这是一个艰巨的任务，整合后的新系统必须能够满足不同业务流程的需求。无数企业供应链整合的实例表明，对于交易系统进行操之过急的整合，结果会适得其反。因为在整合过程中，企业需要投入大量的资金用于软件系统的开发和相关人员的培训。
目前，现代化的数据库系统已能提供相对简单的工具，可用来实现不同交易系统的整合。通常情况下，现代化的数据库可实现时间范围为4~6个星期、内容包括生产可靠性、库存调拨、需求变化、订单等在内的供应链管理报告。
综上所述，中央数据库主要有三个作用：一是作为重要的平台，可避免产品名称重复、成本分配不均等问题的发生，为计算供应链绩效度量评价指标提供准确的数据支持；二是可作为供应链整合规划调整的试验平台；三是及时有效的数据为企业管理奠定了坚实的基础。
步骤Ⅲ：
确立整合后的供应链绩效评价标准
供应链管理作为重要的管理工具，旨在重新审视现行组织机构，以对其进行进一步改进。整合的实际操作阶段，一般可细分为整合、优化和验收三步。一般来说，供应链的整合具体包括采购、运输、库存和生产制造等多方面；整合规划的可优化性与其复杂性息息相关；验收主要从两个角度着手，一是整合流程是否按规划进行；二是整合后的供应链是否实现初期目标。考察整合后的供应链绩效应关注整合的全过程，这将有助于发现现有整合规划的不当之处。
除了从细微处考察整合后的供应链绩效，从宏观角度考察整个整合计划的可执行度也颇为重要。因为，供应链的整合，不论是对并购企业自身还是企业的外部客户而言，都将对其既定项目产生一定影响。所以，整合的可执行度亦是一个值得关注的要素。
步骤Ⅳ：发掘供应链各组成部分间的
内在联系，充分发挥其协调作用
许多企业在供应链整合过程中都出现过这样的情形：以想象的完善的供应链模式取代现有的供应链，以期一劳永逸。但是，事实上，这反而进一步增加了供应链受外界因素干扰的风险，尤其对于整合后的供应链而言。供应链整合的成功与否，不仅单单取决于其最终的运营模式，同时也受限于其运营过程中环环相扣的每一步。
供应链的运营，一般同时兼具短期目标和长期目标。通常情况下，一个由财务、生产、物流和信息等众多职能部门的员工组成的团队将对这些目标的完成效果进行及时的考核。通过考核，该团队将对整合后的供应链实现短期目标的能力进行评估，挖掘其各组成部分间的内在联系，充分发挥其协调作用；同时，也将根据短期目标的完成效果，及时调整长期目标。
步骤Ⅴ：执行项目
项目执行是供应链整合成功与否的试金石。每个项目有其独特的产品，服务于不同的市场，亦具有自己相对固定的投资回报率。因此，通过单个项目的执行，整合后的供应链能否满足不同业务流程的需求就显而易见。同时，单个项目的执行也将有助于企业发现整合后供应链的短板所在，为其未来的进一步改进提供真实可靠的参考依据。
正如美国麻省理工学院管理学教授查尔斯·法恩在《时钟速度》（Clockspeed）中所反复强调的：一家企业最根本、最核心的竞争力在于其对供应链的管理，要想在当今竞争激烈的全球市场占有一席之地，提高供应链的竞争力才是企业的根本出路。（薛洁 编译）