■ 本刊记者  唐茵

　　成立于1802年的杜邦，迄今为止已经有210多年历史，堪称世界500强企业中最长寿的公司，在几百年实践基础上形成的，又伴随其成长的安全文化，让公司的损工事故率保持在极低的水平，也帮助公司创造出更多价值。如今，这种安全文化已成为很多业内公司衡量安全管理水平的参照系。在7月于宁波召开的“2017化工安全生产与智慧化工园区建设高峰论坛”上，杜邦可持续发展事业部文化与变革首席顾问、教育与培训总监罗秀军接受了本刊记者的采访。
你的安全领导力够强吗？
　　在罗秀军看来，一个企业安全管理水平高不高，关键看管理者的安全领导力。“杜邦管安全，有两个抓手：一是有感领导，二是全员参与。杜邦在全球有300多家工厂，如果安全没管好，一定是厂长的安全领导力出了问题。”
　　其实，杜邦的安全文化并不是与生俱来的，如今形成的安全管理体系也是从无数次的安全事故中不断总结完善而形成的。很多年前，杜邦发现即便公司的整体安全绩效不错，但一些工厂的安全绩效并不令人满意。“董事会很重视这个问题，专门成立了研究小组，调研之后发现，安全管理做得好的工厂，其他指标，如质量、成本、进度等各项指标都处于领先水平，反之，安全没管好的工厂，各项指标都不太好。这时，杜邦才恍然大悟，这些指标背后有着同样的原因，要在根源上解决这一问题，就要从领导力抓起。”这样，杜邦开始倡导“有感领导”安全文化的培育，每个员工每年都会有培训，领导层在上岗之前也有3个月的培训，这样一整套培训和管理机制成就了杜邦一流的安全领导力。
安全管理≠事故管理
　　努力识别生产或运营中存在的风险和危害，从根本上理解这些风险和危害存在的原因和特点，并创造性地开发技术和管理方法控制或消除风险。这是杜邦安全管理流程的核心。虽然国内也提倡管理前置，关口前移，但有许多企业在开展实际工作时还是把安全管理等同于事故管理，很少有企业能找到一套具体的方法来实施关口前移。罗秀军认为，隐患排查是关口前移的方法之一，但还要看隐患排查的方法是不是十分奏效，是不是能跟得上风险的变化。企业每天都要把新的风险识别出来，将隐患排查作为一项日常工作，而不是一个阶段性的工作。“国内企业一般是安全部门定期去检查，有些会要求车间管理人员一起去做。杜邦没有专门负责安全的部门，风险识别工作是车间主任、厂长每天工作的一部分。”
　　罗秀军认为，安全管理并不是事故管理，在杜邦，安全管理贯穿于日常工作中的每一个细节。“有时候你会觉得杜邦的员工是安全偏执狂。”杜邦拥有一套事故报告制度，如果员工发生安全事故，没有及时报告就会被解除劳动合同。罗秀军曾收到一封事故报告的邮件，一位员工下班乘坐出租车，在转弯时和前方车辆有刮蹭，手部软组织受伤。这样的小事都能主动报告，说明了公司层面和员工个人对这项制度的重视程度。
　　“杜邦倡导快乐的安全文化，您会发现把安全当作抓手，所有的工作都进步了，员工士气也大大提升。”罗秀军如是说。
传承经验授之以渔
　　如今，杜邦为了让更多业内企业提升安全领导力，定期开设安全管理培训的公开课。“国内企业最头疼的是怎样让员工遵守规章制度，经常是发红头文件，让员工照做，做不到就惩罚。但这套方法其实已经不奏效了，一定要使用组合拳。我们的方法是教练式方法，授人以渔，你过来学会了，就可以成为自己企业的内训师，帮助更多人学会有感领导。”罗秀军说。