视点

转型服务业  化工产业谋求复苏快车道
□   王彦彦
　　2008年下半年以来的金融危机使我国石油和化工行业受到严重影响，面对经济低潮，进行产业结构优化升级、
发展现代产业体系、大力推进信息化与工业化融合以应对挑战成为业界的共识，其中制造企业向服务转型更是重要
方向和趋势。而国家出台的经济刺激方案尤其是十大产业振兴计划的出台，也为化工业结构优化和产业升级提供了
良好的政策环境。
　　在这种形势下，我国制造业特别是化学工业该如何把握战略发展方向？如何巧妙借力实现转型，拓展新的发展
空间？企业界相关人士和资深专家分别探讨了这一未来发展趋势。

向服务业转型成为共识
　　在国外，一些跨国企业早在上世纪90年代已纷纷开始从以产品为中心到以服务为导向的转型，比如IBM公司、
通用电气公司等。今天，在一些欧美主要发达国家制造业中，兼有服务和制造业务的企业已达20％以上。其中，
美国制造业中服务比重高达58％，英国的服务比重已占制造业的30％，然而中国制造业的服务比重不足5％，97.8
％的制造型企业仍停留在产品生产加工阶段。企业界普遍认为，未来中国制造业要在全球竞争中获得优势，必须开
始考虑向服务转型，适应制造业向服务转型的全球浪潮。
　　“服务与制造唇齿相依”是上海和氏璧化工有限公司总裁潘敏琪对化学工业的理解。作为国内知名化工产品分
销商，和氏璧把服务平台变成一个集成和焦点聚集系统, 战略性地从以往的以产品为导向的经营模式转变为以工业
领域应用为导向，真正做到了“橱窗”+“连锁店”系统+“一站式”服务，实现了后台运营的工业化，并取得了可
观的收益。深耕化工行业多年，潘敏琪认为服务对于生产型和服务型企业都具有重要战略意义。
　　生产型服务业的发展，离不开成熟的信息化手段。据了解，“十一五”期间，制造业信息化科技工程将在全国
31个省区市全面启动，计划总经费50亿元。其中一项重要内容就是通过提供信息化共享平台等方式，培育一批生
产型服务企业，降低服务企业和被服务企业双方的成本，以更小风险获取更多利润。毫无疑问，这是化工产业向服
务业转型的有力助推器。

应用与服务：未来化工企业核心竞争力
　　对于制造企业来说，向服务转型意味着重新思考如何为客户创造价值，并触发变革行动。这是一场从“卖产品”
到“卖服务”的变革，也是一场盈利模式从“短线”(一次性销售收益)到“长线”(贯穿整个产品生命周期，且长
期而持续的服务式赢利模式)的变革。
　　借助转向服务业的契机，许多化工企业从不同途径进入服务业，并形成了良好的盈利模式。
　　一些特大型能源化工（重化工）集团公司从只生产化工原料（如乙烯、合成树脂）向下游精细化工、日用化工
产品延伸从而更加接近终端用户，拓展了制造主业。如美国老牌化学制造商杜邦公司每年均开发出1000种以上的
化工新产品，到2007年其五年之内开发的新产品的销售额占总销售额的1/3以上。
　　还有一些制造商将原有生产服务部门独立出来，形成为社会服务的自负盈亏的生产服务公司。如中国石化集团
公司与香港电讯盈科公司在2002年合资成立的石化盈科信息技术公司，就是由从原中国石化信息中心分离出去的，
旨在利用香港母公司的管理经验和中国石化的项目市场打造我国流程行业领先的IT服务商，其2007年的销售额达
到4亿元。
　　引领从传统制造业向服务业转型潮流的IBM公司前总裁郭士纳（Gerstner）曾提出：面向21世纪的企业核心
竞争力正在从技术和产品转向应用与服务。显而易见，应用与服务也是未来化工企业的核心竞争力。业内人士指出，
根据这种战略思路改造后的以应用服务为主的新型公司，可能在不景气的年代“一枝独秀”，并保持稳定的利润率。

向服务转型需要多方面协同变革
　　从制造到服务，并不像“转个身”那么容易，困惑常常伴随服务转型而来：旧的业务模式、运营模式与人才能
否与新的服务业务相适应?怎样才能更好地推动服务业务的发展?
　　据了解，一些制造企业虽然推出了新的服务业务，却没有从全局出发，从业务模式创新的高度重新定义服务业
务的价值主张，导致新的服务业务与竞争对手没有显著差别而陷入“同质化”竞争，或是服务业务不能与公司的整
体业务目标吻合而缺少发展的动力。
　　有关专家认为，服务转型不是孤立的，需要从业务模式、运营模式、人才乃至文化的转型来从根本上推动服务
转型。在服务转型过程中，企业首先要做的就是寻求差异化的业务模式，并结合自身特色进行创新。选择适合企业
自身定位的业务模式，不仅有助于培育差异化的服务业务，还能定位核心的企业能力，利于汇集企业有限的资源，
引导企业的运营能力、组织文化和人才培养配合业务战略的突破。
　　多方面协同变革有利于促进制造业产业结构调整升级，并为制造业未来的发展积聚力量。目前，化工企业的服
务业转型还处于起步阶段，要成为成熟的服务型企业还有很长一段路要走。