本地化———国际化工公司在中国成功的关键
化学品管理咨询公司   Kai Pflug博士
　　中国市场在世界的地位变得越来越重要，进入中国扩展业务的跨国公司越来越多。化学工业相对其它的领域，
是既早又更开放的向跨国公司伸出橄榄枝的行业。那么，历经多年，为了占领中国市场，实现业务增长，扩大竞争
力，这些化工跨国公司可谓用心良苦，施尽解数。本地化发展策略越来越多地被跨国公司认可。本文来源于化学品
管理咨询公司的CEO，他认为本地化策略是国际化工公司在中国成功的关键。他也列举实例，说明一些成功做法。
希望化工业内人士能从中探知到什么，来提高自身的优势。——编者
　　在中国化工领域，国内企业的优势在于低成本和良好的客户关系，跨国公司的优势则在于优质的产品和合理的
产品结构。
　　跨国公司通过不断地创新而生产优质的产品和保持良好的产品结构。但这些并不足以保证他们在中国成功，因
为在许多领域，特别是基础化工以及某些精细化工，中国本地公司生产的产品足以与跨国公司的相抗衡。
　　因此，跨国公司除了保持自身的优势外，还要做到本地化，换句话说就是要选择性地具有国内公司的特点。
　　为什么说本地化策略才能帮助国际化工公司在中国有竞争力呢？
　　本地化策略能使生产成本下降，接近当地中国公司的水平，这样就削弱了国内公司的成本优势。同时，本地化
策略将使国际化工公司更好地了解中国市场和建立良好的客户关系。第三，本地化策略的有益之处还体现在化工价
值链的方方面面。
　　研发    从研发上讲，本地化策略最明显的有利之处在于，跨国公司只用西方国家10%～20%的薪金雇佣了本地
的科技人员和大学毕业生。另外，本地的科学家对产品要求比与来自世界其它地方的有更好的理解，他们能够与中
国客户直接沟通。这样额外的产品开发成本大大缩减。
　　大多数化工跨国公司在中国建立了研发机构。例如，帝斯曼在上海建立了全新的复合材料树脂研发中心，该中
心于2010年11月正式启用。巴斯夫化工公司在研发上更是不惜重金，该公司正在上海浦东建立亚太区创新科技园，
计划于2012年上半年启用。化工跨国公司更多地投入于开发上而不是基础研究。鉴于知识产权问题，他们常常将基
础研究放在业务单元的总部。
　　采购    当地采购是化工跨国公司构建低成本构架的有效方法。中国原料远远比国际市场便宜，有很大的潜力
节约成本。以烟台万华公司的MDI为例，中国原材料质量大大改善，越来越多的跨国公司从当地获取原料，以缩短
从订货到交货的时间。
　　成立合资公司是实现当地采购的切实可行的方法，如卡博特和蓝星化工的合资公司从蓝星采购硅烷。另一种采
购原料的方式是在同一个化工园取得原料。此外，当地采购也不仅限于在当地采购原料，而扩大到跨国公司在中国
以外国家生产的产品在中国进行注册品牌和市场销售。例如，一个跨国公司从中国竞争对手中采购了一种芳香剂再
粘上某种颜料标签，成了自己的产品。总而言之，中国产品质量不断改善，当地可得到的产品越来越多，当地采购
变得更普遍。当然，跨国公司也通过从中国采购原料而降低它们其它工厂的生产成本。
　　生产    实现了本地化生产，跨国公司不仅满足中国市场还供出口，这也是降低成本的一种方法。几年前，陶
氏化学，汽巴和罗地亚均宣布增加在中国的产量。而今，本地化生产不仅涉及大量的普通产品，还有专用化学品，
如拜耳和巴斯夫在上海的巨额投资。
　　本地化生产还包括与客户建立密切关系，在中国不同区域布局生产厂。阿克苏诺贝尔粉末涂料业务即是采取这
种方法，已在中国市场布局6家粉末涂料厂，第6家位于武汉，这是被跨国化工公司忽视之地。
　　并购    一种快速实现本地化生产的方法即收购，这种方式能取得客户和市场。例如，朗盛公司就获得了氧化
铁颜料和多羟基化合物工厂。
　　并购也是获得市场和促进销售的好方法。收购当地企业能帮助跨国公司建立当地品牌，而不削弱自己的品牌。
阿克苏诺贝尔去年9月收购了常州市福莱姆汽车涂料有限公司，将进一步壮大其在中国汽车修补漆市场的实力。收
购当地企业是跨国公司为了稳定其中间市场地位非常有效的策略。
　　销售    本地化策略还有一个层面就是本地化销售。在产品有市场需求的前提下，大多数跨国公司已经通过分
销商来覆盖中国的各个区域，来应对中国市场的地域广阔和多样性。然而覆盖还是有限，所以，大多数的本地化销
售需要从间接转向直接。从长期角度看，直接销售是必须的，因为这样可以提高收入和增加对市场的了解。拜耳集
团多年前采取了此方法，销售团队增加了5倍多，为建立当前的销售网络煞费苦心，最终结果显示这样做很有意义。
当然，其它公司小的业务单元仍依靠分销商，用两、三个人的销售团队来应对中国市场。
　　技术服务    建立技术服务单元也是本地化策略一个重要的步骤。这需要成本的投入，但肯定会加强与本地客
户的联系。除了雇佣本地的技术人员，还要有合适的实验装置，这不能与创建研发中心相提并论。以科聚亚为例，
该公司就于去年5月在南京建立了应用开发中心，及时有效地进行技术服务。
　　人力资源    除上述之外，人力资源也是一个显著的措施，包括当地员工的聘任、升级、管理、国外总部的培
训。由于历史的原因，没有受到西方教育的中国人很难进入跨国化工公司的高级管理者之列。
　　未来跨国公司还会建立许多本地化中心和扩大行政管理功能。最明显的就是业务单元区域总部甚至全球总部转
移至中国，这取决于中国市场的强大和跨国公司对中国市场的重视程度，象一些塑料和涂料原材料领域，本地化策
略需要更多的服务功能。
　　总而言之，跨国公司要想在中国市场取得长期的成功，必须尽可能多地适应中国市场，并且有一些独到之处，
让当地的所有竞争者望尘莫及。（王莉华 编译）