目前，我国石油和化工行业已进入转型创新期，平稳运行降低风险十分必要。然而，随着危化品种类的增加以及新工艺的不断应用，各种危险因素也随之增加，提高安全管理水平至关重要。只有风险控制机制和安全文化机制软硬兼施才能让企业转型创新稳操胜券。
转型创新期安全为先
在石油和化工领域，全球产业结构都正在经历深刻变革，发达经济体已凭借科技和管理的创新优势，对中国石化行业形成巨大竞争压力。中国经济增速换挡、发展方式转型、产业结构调整等宏观环境的变数，造成很多中国石化企业的发展阵痛。资源环境约束、产能供给过剩、成本上涨过快、产品价格下降等形成了市场倒逼机制，使得很多企业开始意识到获得竞争优势主要依靠的不再是规模和数量，而是技术和效率，传统经营模式生产出的“傻大粗黑”化工产品只能被市场无情抛弃。随着行业生产进入供应宽松期，化工产品进入激烈竞争期，企业发展进入转型创新期。
任何成功的转型创新都需要以平稳运行、风险可控为前提，否则创新无从谈起，甚至会导致更大风险。然而历史证明，安全生产状况与经济发展水平紧密相关，中国目前正处于事故高发阶段。随着中国经济快速发展，危险化学品的生产使用量不断增加，种类越来越多，化工工艺在不断更新和发展，在石化项目全生命周期的各个阶段，各种危险因素也在随之增加。目前，中国化工行业在工艺水平、管理水平、体制建设等方面尚处于摸索时期。在国内，进入化工园区企业的总产值不足全行业的50%，同时化工园区存在着数量过多、分布过散、规划建设水平不高等问题，危险化学品管理制度也不健全。而且很多化工企业为降低成本、压缩经费，首先削减的是安全生产技术措施经费，企业设备老化、工艺技术和管理水平落后、生产现场脏乱差，跑、冒、滴、漏现象十分严重，大部分中小化工企业甚至都不具备安全生产条件，导致各类化工事故频发，更谈不上创新转型。
面临收入严重缩水、成本刚性攀升，众多中国石化企业财务业绩已经岌岌可危，任何安全事故带来的经济损失无疑就是雪上加霜。据统计，天津港“8·12”爆炸直接经济损失估算700多亿，保险赔付100亿，直接侵蚀整个石化产业2015年上半年利润总额约25%。随着新《安全生产法》的颁布，安全生产在新形势下是官方的强制要求，具有一票否决权。今天的中国社会，公众的安全环保意识大大增强。近些年，国内若干石化项目已经引发社会上的极大关注，民众普遍存在“谈化色变”心理，尤其是自天津港爆炸事件发生以来，更加提高了全民全行业对石化项目安全管理问题的警醒，深刻暴露了石化产业普遍面临着与日俱增的潜在风险，安全管理和风险控制问题已成为石化行业未来生存与发展的重要制约因素。
安全管理需软硬兼施
不同安全文化形态可分为四个阶段：自然本能、严格监督、自主管理和团队管理，这就是著名的布莱德利曲线，它通过关注人的思想和行为在各个阶段的变化，展示了安全文化逐渐成熟的过程。处于自然本能阶段的企业认为“安不安全都凭运气”。严格监督阶段的企业则已经意识到“安全能够被管理”，并且制定规章制度加以监督，但是主要采用“人盯人”的办法，员工在“被”安全的情况下，故意违章的情况经常发生。到了自主管理阶段，人盯人变成了自己管理自己，每个员工有意愿也有能力做到安全，这个阶段员工就很少发生故意违章，但还会无意识地犯错而引发潜在危险。到了团队管理阶段，这种无意识犯错的潜在危险也能得到控制。因为当某个员工开始有无意识犯错的迹象，其他的同事都会及时提醒或直接采取行动保护自己团队的员工。所以，团队管理是安全文化发展 的最高阶段，也将使企业不断趋进安全管理的终极目标——零。对应到现实，目前，从中国很多企业的现状评估结果来看，中国主流的安全文化仍处于“严格监督”阶段。
杜邦的安全管理系统由22个管理要素构成、每个要素都包含丰富的最佳实践以及规模庞大的工具、方法和数据等，这22个要素分别组成了两大机制：风险控制机制和安全文化机制，这两大机制如同互相紧扣的齿轮，缺一不可。在风险控制机制中，杜邦的工艺危害分析是动态的、持续的、全生命周期的，从设计、投产、维修、变更一直到工艺流程或设备报废，严格确保流水线和设备的设计性能，以支持满负荷运转。如果把风险控制机制视作硬件条件，那么确保硬件条件的有效运作就需要“人”的执行、软性环境的带动——这就是文化机制：考核方式是否合理、标准是否恰当、领导是否能够以身作则、培训是否有针对性，都将影响风险控制机制是否能够执行到位。
建立软环境依赖领导力
那么软性环境是如何建立的呢？企业软环境的建立最终还需要企业高层带领和影响。管理生产的领导者都很清楚，生产运营的各个环节本身就是环环相扣的，只要为其中某一个环节注入动力，往往能够起到联动效应，达到“安稳长满优”的效果，通过资产效率的整体提升，实现安全、稳定、长周期、满负荷、优质量的卓越运营。这也是杜邦可持续解决方案所倡导的核心理念。正因如此，当杜邦从安全入手，让风险控制机制与安全文化机制有效运作起来、两个齿轮紧密咬合、互相驱动，我们会看到其结果是这种安全管理模式形成了巨大的推动力和辐射力，带动其他生产环节的齿轮一起转动，从而使其持续有效运行200多年，并将继续走得更远。
那么杜邦这样的安全管理模式对一个企业的可持续发展有哪些具体借鉴呢？可持续发展需要变也需要不变。“变”的是以安全为切入点，从资源分配、组织架构、流程运作等各方面进行变革以提高资产效率,降低运营成本，通过大量系统的工作建立和完善以安全为驱动的长效管理机制。很多企业担心“变”会带来不稳定，事实上，这里的“变”是变革而非革命，并非推倒重来。杜邦管理模式本身也是从基本的管理要素发展而来，很多管理要素在企业经营中已经得到很好的应用并拥有良好基础。当这一套科学合理的管理模式建立之后，企业也实现了从量到质的飞跃。这时候企业可以拥有“不变”的精神，企业对已经“变”的成果加以“稳定、常态、持续”地执行，使之健康有序、持之以恒地运行下去。
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长期高危环境成就杜邦安全基因
自1802年创立至今，杜邦公司已经跨越了两个多世纪的历史，始终身处高危行业，任何对风险的失控和误判都会引发灾难性的事故，而任何一次灾难性的事故都可能带来致命的打击。初创时期，杜邦曾经历过严重事故、企业损失惨重。从血的教训中杜邦得出结论：安全是公司的核心利益，安全具有压倒一切的优先权。从某种意义上讲，长期的高危环境成就了杜邦的安全基因。
自1811年发布第一部安全章程，杜邦提出安全由各个管理层负责，从组织架构层面确立了安全的重要地位，由此将安全变成杜邦文化血脉中根深蒂固的基因。之后，杜邦的安全数据统计和诸多安全指数都成为国际组织用以制定国际安全管理标准的重要参考，杜邦提出的“一切事故都可以避免”、“工作外安全”、“零的目标”等安全理念后来都成为安全管理的基石，而杜邦安全也成为世界工业安全的标杆。