俄罗斯是我国的近邻，也是世界上为数不多的天然气和石油生产大国和出口大国。中俄之间的油气合作是两国一直以来十分关注的问题。借助国内制造业的长足发展，经过孜孜不倦的努力，中国企业最终进入俄罗斯油气领域。然而，受多方面因素影响，我国企业无法进入俄高端市场。笔者根据多年以来与俄罗斯企业贸易往来所积累的经验，针对上述问题发表几点看法。
油气装备和服务需求旺盛
俄罗斯具有近10亿吨的油气当量，装备和服务市场需求旺盛。例如，据俄罗斯官方数据统计，俄罗斯国家石油公司目前原油产量2.65亿吨，2015—2017年服务和物资采购额度为8.6万亿卢布，按目前卢布汇率折算，达到8739.8亿元人民币。近期招标的3年压裂服务价值近15亿美元，按目前汇率折算，达到102.6亿元人民币。
俄罗斯市场的资金状况较好，与中国石化企业相比，俄罗斯石化企业的付款周期较短。例如，俄罗斯国家石油公司对物资采购货到90天内付款，一些公司甚至能做到货到60天付款。过去，中俄两国之间的贸易多采用卢布结算，而当前，受美国和欧洲国家制裁，两国贸易中人民币结算的比例越来越大，资金状况更加良好。
多因素导致市场开辟难
当前，进入俄罗斯市场的中国企业几乎都是钻井、油服公司，为其提供钻机、防喷器、钻具、泥浆泵和各种配件等。目前尚无中资企业能涉足俄罗斯油气领域的地面工程、项目建设，能进入的仅仅是单体项目工程，例如EPC项目。总之，我国企业无法进入俄高端市场，而仅仅供应单一产品。
多年以来，中国企业之所以同俄罗斯企业合作困难，开拓市场难度大，是由多方面原因造成的。
第一，由于中国的工业基础源于前苏联，后者因此具有根深蒂固的“老大哥”观念，对我国认可度不高，认为我国是近几十年才发展起来的“小弟”，无法与之相比。
第二，俄罗斯近千年的历史决定了其在政治、经济、文化层面都同欧洲血肉相连，与亚洲却没有交集。归根结底，该国的文化底蕴是纯粹的欧洲文化。
第三，前苏联有一套完整的国标体系（涵盖设备制造体系标准，服务领域体系标准），延续至目前俄罗斯时代。这套独立的体系标准完全不同于目前的API和ASMI体系，我国难以与之进行标准匹配，这是阻挠我国企业进入俄罗斯市场的最大障碍。
第四，两国30多年的交往空白使得高水平的技术人员储备严重不足。20世纪50年代留学前苏联的人目前已经寥寥无几，而我国在20世纪90年代中后期才开始重新培养俄语人才，造成目前油气领域既懂俄语又懂技术的高端人才匮乏。
解决之道：在俄企业本土化
中国国力与日俱增，制造和服务业有了长足的进步，许多企业都在转型升级，有足够的底气向国外证明中国制造的装备和服务是一流的。俄罗斯市场资金充足、需要高端技术和服务，中小企业的产品需要填补，加之世界经济一体化进程加快，俄罗斯国标也在同国际标准接轨。这一切都显示出中国企业具有打开俄罗斯市场的潜力。只要知彼知己，顺势而为，匹配好俄罗斯人的思维方式，问题便迎刃而解。
俄罗斯推行寡头政治，权力高度集中，少数人所有的大型企业占比过重，产品结构单一，中小企业欠发达。在俄罗斯很少能见到令人赏心悦目的工厂，规模无论大小，几乎都其貌不扬，这也是俄中小企业不发达的一个缩影，给中国的企业提供了更多机会。此外，目前俄罗斯在欧美重压之下，大力推行国产化政策，很多企业更加关注、认可中国产品，从中国进口半成品加工成成品或者成品贴牌。
中国企业在俄罗斯若能实现本土化，便会获得更大收益。本土化即在俄罗斯建厂或者在当地开公司，有资金注入，能够参与招投标，能够缴纳20%增值税、关税和清关费用等。通过企业本土化来实现对俄罗斯标准的理解和转化，从而移除掉开辟俄罗斯市场的最大障碍。通常而言，中国在俄投资企业往往担心风险，只做贸易，而国内同行间的竞争让大家几乎无利可图。本土化可避免这种残酷竞争，让企业获得丰厚收益。威德福、哈里伯顿、斯伦贝谢、贝克休斯这些世界级油服公司在俄罗斯市场占有很大份额。究其原因，都是先在俄罗斯实现了本土化经营，购置设备，建生产、后勤基地和自己的核心管理、技术团队，同时招聘当地人员，然后开始参与招投标项目。中国企业也不乏在俄罗斯本土化成功的案例。上海海隆在叶卡捷琳堡建了钻杆生产线，占领了俄罗斯几乎一半的市场，目前要在俄罗斯奥伦堡、苏尔古特继续建厂；大庆景宏在俄罗斯设立公司，经营顶驱，在俄罗斯国家石油公司的顶驱市场中占据了半壁江山。
综上所述，俄罗斯市场需求大，资金状况好，中小企业不发达，需要外来企业填补。同时，欧美对俄罗斯的制裁，使其对新技术新工艺的需求日益迫切，加快了国产化进程，加之人民币国际化的助力，只要实现了本土化，中国企业在俄罗斯市场便将大有作为。
“一带一路”项目中东道国政府的风险防范
■ 史密夫斐尔律师事务所 孙晔
“一带一路”项目多涉及大型基础设施项目或能源项目，东道国政府从保障其国家安全、本国社会经济稳定、确保政府控制和监管等角度，通过各种形式参与到具体项目中，从而形成了东道国政府在具体项目中扮演多重角色的局面。例如，东道国政府可以作为项目特许权授予主体、项目投资方、土地提供方、燃料或原料供应方、项目担保方。
从实务角度，建议中方从以下几个方面处理不同的政府角色及其冲突问题。
首先，在项目初期与东道国政府或当地国有企业签署项目合作备忘录或联合开发协议时，应尽量争取将协调项目所涉不同政府部门或国有企业明确规定为政府方职责之一。原因是在早期阶段明确该诉求有利于促使各方从商业道德上尽合理努力完成其职责。
其次，在项目准备阶段应尽早进行项目整体规划（特别是准备项目风险分配表和项目路线图），明确项目整体架构和盈利点。中方尤其需要分析项目具体风险，明确各项风险的传导和规避方式，减少项目公司在承担的剩余风险，特别是对于性能不达标、超支、超期等带来的收益风险，尽量通过各项项目文件将风险传导至EPC承包商、运维承包商、燃料供应方、土地供应方等最能有效管理风险的主体中，包括作为项目参与方的东道国政府及其国有企业。在这一风险分析和分配设计过程中，中方可以逐步明确己方诉求，并在与不同政府部门或国有企业的项目文件谈判中坚守底线。
第三，目前“一带一路”项目通常寻求来自中国的银行融资，并且项目往往由中国出口信用保险公司（以下简称“中信保”）提供政治险和部分商业险。在项目谈判过程中，通过中资银行和中信保对于项目风险分配可融资性的要求促使东道国政府改变强硬立场是最为有效的手段之一。因此，建议中方应在项目前期尽早与融资行和中信保接触，确定其提供融资和保险的具体要求，从银行角度推动政府方转变立场，敦促作为项目参与方的政府部门或国有企业配合项目谈判和协调。
第四，寻求利益一致点，通过利益一致的当地国有企业或政府部门推动政府协调。例如，同样作为项目投资人，中方和当地国有企业的利益在项目整体风险分配和寻求政府担保上通常是一致的。此时，通过当地国有企业推动政府协调和支持可以起到事半功倍的效果。（本文转自《国际工程与劳务杂志》）