以制度为中心重塑企业执行力文化
□传化集团 蒋志明
大型集团企业都有一个共同特点，就是在其发展历程中，都会形成一套完整的现代企业管理制度，这是大
型集团企业得以高效运转的必要条件。但光有制度还远远不够，正所谓“三分战略，七分执行”，有了完善的适
合本企业的现代企业管理制度并加以有效执行，这才是成事的根本。
在管理上经常听到这样的抱怨：
我们的规章制度已经很多、很详细了，不知道为什么就是执行不好、执行不到位；
这件事情几次三番强调过了，就是有那么几个人老是违犯制度规定；
这个任务上个月会上已经布置过了，为什么到现在为止还没有动作；
违犯制度的有不少是干部，不处罚不服众，处罚了让干部难堪，以后工作还要他们做，还是不要处罚，提
醒一下算了；
看似非常简单的事情，一直困扰着每一位管理者，让企业的老总们为这些本可以不必操心的事分心，造成
这些的一个重要原因就是执行力不够。
下面，我们从几个侧面简要阐述重塑企业执行力文化的一些措施。
战略先行，措施跟上
战略制订好了，如果不执行，再好的战略只是一纸空文。集团型企业为了掌控各控股企业的全盘运作，通
常会搭建一套完整的绩效目标管理体系。在此平台上，各企业根据自身的实际情况，制订绩效目标管理办法，
把集团下达给企业的绩效目标和各职能线对企业的综合评议指标进行层层分解，一条不漏地全部落实到每一个
部门。同时，把企业的各项年度工作重点和公司关心的事情也纳入绩效考核的范畴，这就是为实现战略目标而
采取的措施之一。
企业抓关键绩效指标考核，往往实行下来效果不是很理想，因为忽视了一个很重要的问题，就是还有许多
基础工作没有做好，仅仅抓关键绩效指标而忽视了其他基础工作，“基础不牢，地动山摇”就是这个道理，造成
企业想改善的事情没有得到改善，许多看似细小但又很重要的事情却一直做不好。
针对这些问题，绩效目标管理办法应该设计比较灵活的考核表格，考核要素不能一成不变，每个月需要考
核什么，不仅可以根据当前的工作重点和实际情况来设计，而且随着考核的深入和问题的改善，考核的内容可
作适当调整。考核要素根据工作要项的重要性、领导的关心程度、对后道工序的影响、目前有没有做好等因素
经筛选而确定。对一些目前已经成习惯并且做得很好的事情，不一定要纳入考核。相反，对一些不是很重要但
就是改不过来的缺点、坏习惯纳入考核，等这些问题都得到了改善并养成了习惯时，再把别的没有做好的事情
纳入考核。
领导带头，干部以身作则
管理没有什么诀窍，只要领导重视、带好头，下属紧跟、执行好就可以了，领导重视什么，下属就会执行
什么，就是这么简单。
执行力是否到位既反映了公司的整体素质，也反映出干部的角色定位是否正确。干部的角色不仅仅是制定
计划和下达命令，更重要的是干部必须具备强有力的执行力。总经理经常会不厌其烦地在会上强调执行力的重
要性，对纪律要求严格，处处以身作则，哪怕是准时出席会议、佩戴工作证、工作服着装这样的事情，都要求
干部模范带头，还会经常走访重点客户，把握市场脉搏，给每一位干部做出榜样。发现干部违犯纪律，也决不
手软，该怎么处罚就怎么处罚，上行下效，自然做得好。
把握制度的正确性，保证制度的可执行性
没有规矩，不成方圆。制度的作用是规范公司的管理，告诉员工朝哪个方向走，哪些该做，哪些不该做，
应该怎么做等等。
制度执行难的一个重要原因是制度要改变员工的习惯，俗话说“江山易改，秉性难移”。
出台一个不成熟、可操作性不强的制度，比没有制度更糟糕，因为这种问题发生多了，最后会导致真有好
的制度出台时也得不到有效的执行。
所以，从制度的源头出发，在拟订制度时，请当事人参与，事先与制度涉及到的相关部门和人员进行充分
地交流和沟通，征询意见，兼顾员工的习惯。制订制度时掌握简明扼要、通俗易懂、易操作等原则，对重点当
事人，当面征求他们的意见，同时严格审核即将出台的制度。最稳妥的办法是先试行一段时间，待时机成熟，
运行顺畅时再出台，避免了出台的制度不严谨，缺乏可执行性，或经常性地朝令夕改，让员工无所适从。
“执行力，源自细节”
“执行力，源自细节”是企业在管理上的一贯要求。
制度规定：开会不准迟到，会上不能接听手机，上班要佩戴工作证。但还是经常发生开会迟到、会上接听
手机、不按规定佩戴工作证等现象。这些看似“小事”的事情，经常让企业的老总们操心和头痛，实在是做中
层干部的悲哀。到底要不要这些细节？回答是十分肯定的，连开会也不能保证准时的干部，谁敢指望他担当重
任，说不定哪天因为不守时而得罪了客户，丢了一大笔关键生意。
所以一家企业想提升执行力，初期需要把开会迟到这样的“小事”也纳入绩效考核，明确规定会议或培训
无故缺席一次扣1分，迟到一次扣0.5分，等这些“小事”都养成了良好习惯，再取消对这些“小事”的考核。
企业有了这样的要求，措施就能得到落实，干部有了这样的意识，问题就能得到解决。无法准时参加会议
的，都会事先请假，参加人员用不着为等人而浪费时间。有一次一个公司总经理陪客人吃饭，为了保证出席一
个重要会议，总经理向客人解释清楚提前离席，不仅没有得罪客人，相反客人认为这家公司有这样严明的制度，
而放弃了对其产品质量的怀疑。这位总经理这样做既保证了会议的严肃性，提高了会议效率，又提升了公司的
形象，在干部队伍中形成了一种积极向上的严谨的工作态度。
注重培训效果，改善作业方法
培训是为了提高，但现实中经常只重视“培”，而忽视了“训”，培训仅停留在讲解和示范阶段，缺少了演
练和巩固，这是培训的一个误区。
针对这种情况，企业提倡培训不在多，而在于精。抓住一切机会进行培训，不仅仅是讲怎么骑马，还要进
行示范，再把他扶上马，带他走一段路，等他学会了才放手，否则很有可能还没有学会骑马就已经摔死了。
有时对某制度执行不好，主要是没有充分理解其中的各项用意，造成执行上不彻底。针对这种情况就应该
当场与相关人员沟通，告诉他们为什么要这样设计，这样设计的用途是什么，应该怎么做才是对的。
永远记住一点，不要以为制度一发什么问题都能得到解决。因为设计制度的人比较专业，但要执行制度的
人不一定专业，他们不执行或没有彻底执行不是他们不想执行，有时是由于执行的人不理解或不知道怎么执行，
这个时候就应该采取培训措施，像教学骑马一样讲解、示范、扶上马、走一段再放手。
方向比距离和速度更重要，所以改善作业方法也是提升执行力的一条途径。重大决策在经营工作会议上决
定，需要生产、供应、技术、营销等部门协调的问题，在产供销会议上决定，利用大家的智慧先把原则性的思
路确定下来，保证各个部门努力的方向不会错，不至于本来应该向东走，但开始的时候没有明确，等向西走了
一段路才说走错了，这就是所谓的“做对的事情”，而不是“做对事情”，否则执行再好，与目标差距越大。
建立科学的考核机制 培育企业执行力文化
每年初，把集团对企业的绩效考核要求一条不漏的分解到每个部门，同时加强对周边绩效的考核，如公司
制度、流程、体系文件、安全、现场管理、文明办公等是否有效执行；与公司领导、其它部门的纵向、横向沟
通是否到位等，可以有效避免为了提高本部门的绩效而影响团队绩效。道理很简单，如果仅考核部门的关键指
标，不顾与其他部门的配合，会造成每个部门只管自己的事情，甚至会出现不惜牺牲其他部门的利益，来抬高
本部门绩效的做法。这样做既能形成部门之间的良性竞争，又兼顾部门之间的横向协调，有利于形成团队企业
文化。
再好的办法，都不如企业文化的影响力效果好，因为企业文化是有效取得大部分员工认同的，并且习惯成
自然，企业文化力图通过影响员工的意识进而改变其心态，最终让员工自觉改变行为的一种做法，是一种更为
有效的做法。