中国石油天然气集团公司海外并购战略剖析
□北京交通大学中国企业兼并重组中心  杨俊
　　在过去的14年中，中石油参与了几十多起对外并购活动，2005年底并购哈萨克斯坦石油一举获得成功。中
石油已经成功进入中亚、南美、中东以及非洲等重要油气产地。截止到目前，中石油海外投资项目已经增加到
48个，进入国家达到20个。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　事件回顾
　　1993年中石油揭开了海外投资的序幕，在泰国邦亚区块获得石油开发作业权，这是中国石油公司首次在海
外获得油田开采权益；1996年11月，中石油中标苏丹穆格莱德1、2、4区油田开发权，并负责组建苏丹最大的
石油开采作业企业—大尼罗河股份有限公司，中方股份占40%，为最大控股方；2003年10月14日收购开发合
资企业“德士古－北布扎奇合资公司”100%的股份；2003年11月29日中国石油天然气集团公司中标阿尔及利
亚谢里夫盆地102a/112和乌埃德姆亚盆地350两个区块油气风险勘探项目；2005年4月中石油收购英国SOCO
国际股份公司在蒙古塔木察格盆地的3个石油区块；2005年9月中石油成功中标对加拿大ENCANA石油公司在厄
瓜多尔油气资产的收购；2005年12月中石油与印度石油天然气公司联合收购加拿大石油公司所持叙利亚幼发拉
底石油公司38%的股份；2005年10月27日中国石油天然气集团公司宣布，中石油通过其旗下全资子公司中油
国际中油国际以每股55美元现金要约，总价值约为41.8亿美元100%收购哈萨克斯坦PK石油公司，这是迄今为
止中国石油企业最大的一宗海外收购案。这一并购事件将中石油的海外并购推向了一个新的高度。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　并购动机、并购能力
　 （一）并购动机  
　　并购动机是并购行为的出发点，中国企业对海外并购的热衷，现实分析其战略意图，概括来看可分为两类
动因导向：
　　1.技术导向型：谋求海外目标公司的高新技术、研发能力、生产设备和人力资源等，以快速提升自身的核
心竞争力。
    2.资源导向型：对资源的渴求驱动着大型国有企业在全球范围内搜寻猎物。
　　要准确分析中石油的海外并购动机，首先我们应该看看中石油的走出战略规划：
　　第一阶段是1993至1996年，属于起步阶段，主要是参与建设一些小项目，如加拿大、泰国和巴布亚新几
内亚等项目；第二阶段是1997至2003年，主要任务是参与大型的油气项目建设，并掌握相关资源，在海外建
立我国的油气生产基地。如苏丹项目，哈萨克斯坦项目、委内瑞拉项目。这一阶段使中石油集团的油气储量大
幅增长；第三阶段为2004年之后，目标是在2010年前海外油气项目取得大规模的发展，到2020年海外油气产
量要和国内的产量持平，占整个中石油集团产量的“半壁江山”。
　　由中石油“走出去”战略框架我们可以看处：其海外收购动机非常明确，就是取得被并购企业所拥有的丰
厚的石油资源，获得新的生产能力并顺利进入当地市场，同时通过海外并购，中石油能依靠目标企业的品牌效
应，绕过贸易壁垒，利用目标企业原有的销售渠道，为自己开辟更广阔的海外市场，发展壮大为具有竞争力的
全球性跨国公司。
　 （二）并购能力
　　具备并购动机的企业不一定具备并购的行为能力，它与企业的规模、企业市场竞争能力密切相关。能力，
是通过在规模经济、范围经济、设施和系统效率及品牌资产上的投资积累起来的资源；是通过组织流程的实践
活动积累起来的技能和知识的复杂集合体。这里分析中石油并购能力是广义上的“能力”，包括收购目标企业所
具备的财务能力、石油储备和产销能力、公共关系能力以及并购后的整合能力等。
　　“走出去”是中石油制定的发展战略的重要步骤，但是，走出去谈何容易。中石油，首先遭遇的是扩充实
力的问题。与国际知名的石油巨头相比，他的个头并不大，实力并不强；其次，主要的、重要的国际石油资源
大多被石油巨头瓜分殆尽。中石油如何能见缝插针，拾遗补阙？
　　1．稳定的财务现金流量和石油储存、产销能力
　　近年来中国石油天然气集团公司净利润增长迅速，2003至2006年分别达到同比增长96%、46%、34%同比增
长，到2006年净利润高达1422.24亿元人民币，连续两年获得亚洲最赚钱公司桂冠；与此同时，每年的丰厚利
润为公司的海外并购的发展战略奠定了坚实的经济基础。销售收入增长也是惊人，由2003年的4752亿元人民
币增长到2006年的6898.8亿元人民币，销售收入增长了近50%。
　　中石油尽管是国内第一大石油巨头，但规模仅是英国石油公司BP的1/9。在世界石油竞争市场上，一个石
油公司的发展壮大如不能增加石油的储量和产量，命运就会掌握在别人的手上。因此中石油只有充分利用自身
稳定的现金流、可靠的石油储备和国家庞大的外汇储备能力，通过海外兼并收购，才能突破公司发展瓶颈，为
公司发展为石油航母的远景奠定基础。
　　2．外交与公共关系能力
　　社会敌意、法律冲突、政权变化和商业文化对立导致的资产剥夺、企业破坏、罢工、商业歧视、员工绑架
乃至公司驱逐等恶性事件是跨国并购的现实风险。因此，面对不同的政治、经济、法律环境，中石油的外交公
共关系能力是必不可少的。面临国际复杂局面，中石油积极利用政府外交支持和贷款，聘请国际一流咨询和公
共关系公司，建立一种协助机制，为其走出国门提供一个较为安全的通道和较为公平的商业环境。
　　以中石油成功收购PK为例：
　　外交手段方面：主要是因为有对哈萨克斯坦的长期了解和事前准备工作，凭借公司依靠中国政府与哈萨克
斯坦政府的良好关系。而且收购时机得当．很好的利用了此前国家主席胡锦涛访哈时所促成的两国良好的政治
氛围。主要表现在中石油之前与哈萨克斯坦国家石油公司签署合作经营和管理PK项目的备忘录。根据这份备忘
录，哈国家石油公司将获得为保持国家对矿产资源开发活动的战略控制所需PK公司的部分股份，并获得在对等
条件下联合管理PK公司奇姆肯特炼厂和成品油的权力。这种‘双赢互利’的合作方式无疑能获得对方的欢心。
　　公共关系方面：中石油为了收购PK公司活动的顺利进行，中石油聘请了国际中介－伟达公关在中国、哈萨
克斯坦、加拿大、英国、美国等国开展公关活动。由于加拿大、哈萨克斯坦的媒体报道非常密集，在中石油出
价前，PK公司的股价有明显的上升．这对于中石油而言是不利的。伟达公关通过引导媒体，使这种关注度下降。
平抑了股价离谱攀升的势头。并且搜集民间、政界的反馈，捕捉有效信息。及时识破对手意图．并先于事情发
生时研究对策。这些都为中石油灵活应对可能遇到的情况争取了胜算。
　　3．并购整合能力
　　所谓并购整合是指：并购方为了调整公司的组成要素使其融为一体，对企业盈利及成长能力的保护、转移、
扩散、积累，并最终实现预定并购目标的过程。并购的整合包括：组织结构整合、业务流程整合、人力资源整
合、管理整合和文化整合等。
　　在海外兼并收购企业之后，中石油跟据目标企业的实际情况，设计出明确可行的整合计划，建立相互信任、
相互尊重的关系，并将整合计划与目标企业的管理层和员工进行充分的沟通，在并购交易完成后根据事先的规
划安排，有计划、有步骤地对并购后的企业进行整合。
　　例如：在苏丹，1996年1/2/4区块项目国际招标，中国石油在与10多家跨国公司的竞争中脱颖而出，用3
年时间高质量、高水平、高速度建成1/2/4区块项目，以无可辩驳的事实证明了中国石油人的实力，在国际舞
台树立了良好的商誉。当初曾扬言中国石油要不了多久将卷铺盖走人的一些西方公司，对苏丹官员表示了自己
的歉意，“你们的选择是英明的”。
　　在秘鲁，仅用3年时间，中国石油将开发已逾百年的塔拉拉油田，从接手时的仅8万t/a产量提高到32万
t，被秘鲁报纸评为“20世纪秘鲁石油界的最大新闻”。
                                     并购资源匹配与协同效应
　 （一）并购资源匹配
　　确定实现企业战略所需要培育和发展的资源，需要对企业进行资源缺口分析，它是对企业资源与战略的全
方面扫描性分析。直接收购只能得到的目标企业的资源，而目标企业的资源有许多，各种资源的混合并不等同
于效益的产生，因此并购资源是否能够匹配是并购的关键要素之一。
    由于石油资源具有地域性、稀缺性、难以复制和难以转移性的特点，纵观国际石油巨头发展方向可知，争
夺全球石油资源是其稳定发展的更本路径。但是，怎样的目标企业资源才能与中石油相互匹配？被并购的企业
与中石油之间是否能够形成资源匹配？
　　非洲石油储备量相当丰富，由于政治地缘关系，中石油海外石油的项目在非洲最为集中，石油资源的国际
因素符合中石油稳健的“走出去”战略规划。在非洲合作开发的项目中，苏丹的项目最能起到示范效应：1997
年3月1日签定合同，1999年8月30日按苏丹政府的计划原油到苏丹港。此项目投资4.47亿美元，2003年3
月31日已经全部收回投资，现在每年的收益都在2亿～3亿美元，年产量已经达到5500万桶，项目收购开发非
常成功。获得了非常成功。此后很多非洲的国家纷纷主动找到中石油，要求合作开发石油资源。
　 （二）并购协同效应
　　如果没有协同效应、企业的并购交易行为就是一种浪费。协同效应包括：经营协同、财务协同和管理协同。
从中石油目前的发展阶段看，海外并购主要是以发挥经营协同效应为首要目的。因为经营协同主要是指并购给
企业生产经营活动在效率方面带来积极因素，最明显的作用是规模经济效益。
　　就中石油本身来说，其纵向一体化价值链包括油气上游的开发勘探、炼油化工业务、天然气生产、运输和
供应业务、工程技术服务业务、石油零售与贸易业务等。通过对原油的控制，不仅能够积极应对变化多端的国
际油价，还能在公司上中下游的生产价值链内部降低生产成本，提高成品油销售利润；同时，支撑庞大的石油
网络线——油气输送、储存、开发和销售，需要大规模的固定资产投资来维护和运营。固定成本在总成本中所
占比重很高，因此社会需求量越多分担的成本越低，相应的规模经济效益越显著。
　　例如：中石油对哈萨克斯坦PK公司的收购，更多的协同效应被发挥出来。中石油与哈萨克国有石油天然气
公司KazMunaiGaz正在共同兴建一条长达1000km 的管道。这条管道将把哈萨克斯坦境内的一些油田与中石油的
输油管线网络连接起来，在中石油最近发布的未来管网计划中印证了这一说法。这些管道除了满足中国的原油
进口之外，还帮助哈萨克斯坦降低了对俄罗斯控制的石油出口渠道的依赖。通过陆上管网资源的配合，将哈萨
克斯坦的油气资源与中石油的国内配套设施相结合，减少了中国对马六甲海峡的依赖。中石油此番收购的为中
哈的石油合作和中石油的长期发展提供了无限的想象空间。
　　回首过去，中石油海外市场的拓展，还带动了国内外石油工程承包、物资装备出口、劳务和技术输出。从
石油勘探到工程技术服务、勘探、开发和生产上下游的一体化、中石油海外业务的整体优势发挥，创造了良好
的连带效益，取得了可喜的成就。