化工企业如何顺利渡过经济危机
——审时度势加强价值链管理
中国化工信息中心教授级高工 朱曾惠
本轮经济危机以来，化学工业受到持续冲击，许多主要的化工企业都大幅消减生产、减少员工，利润也显
著下滑。随着危机的持续，化学工业面临越来越严峻的发展形势：许多石化产品产能过剩，基础化学品的压力
增加，而专用化学品产业经过重组其布局将发生变化。化工企业必须采取新的战略措施来应对当前危机带来的
挑战，例如通过控制资金流、保证盈利业务的生命力来保持在行业中的稳固地位。为此德国Booz公司发表了
一份咨询研究报告《危机中的化学工业如何顺利渡过经济衰退》（Crisis in Chemicals How to Emerge as a
Winner from this Economic Downturn），该报告主要针对欧美发达国家提出了一些观点，对于我国化学工业
颇有参考借鉴价值，现简介于下。
一、当前的经济环境
当前经济衰退的来临并非意外，在2007年建筑业的发展已经减缓，从借贷系统的情况也可看到危机的降
临。2008年9月爆发的危机清晰表明此次衰退与以前各次危机相比情况更为复杂和艰难。
随着危机的蔓延，化学工业遭受原料价格急剧波动的冲击，油价在几个月内从150美元/桶急速跌落至50
美元/桶。房价跌落和紧缩的借贷政策降低了消费者的支出，特别在一些化工产品的主要下游领域如汽车、建
筑等行业，客户紧缩开支而使一些公司难以接受成本增加。与此同时，传统的经济政策措施（如降低利率等）
难以再产生效应。在美国，随着通货膨胀发生经济增长已经趋缓；在欧洲，利率下降使股票市场跌落。
化工企业正着力于改变财务疲软状况，但是从整体上看化学工业仍面临诸多的挑战。化学工业中有一半的
产品投放于建筑业、汽车业和永久消费品产业，这些产业的衰退首先波及到化学工业；与化学工业相关的医药、
农业和基础消费品（如个人保建品）面临的情况虽然尚好，但如果全球经济跟随美国进入衰退期，消费者需求
的变化必然会对这些产业产生间接影响，相关企业也会遇到困难。
二、危机与化学价值链
在经济危机中，化学价值链上定制性工业呈现不同的反应。在上游领域（如受资产驱动的石油化工行业）
中，当前的经济收缩使已经走向衰落的石化行业面临更加严重的问题，即使此次经济危机不发生，石化行业也
将会在未来几年内遇到困难。到2011年，石化行业的产能将增加一倍，明显超过了需求的增长，不再适应GDP
的增长。因此2012年后全球将有一批投机商因实力薄弱而被淘汰，此次危机加速了这一过程。欧美化工企业
都强烈地感到在2009年和2010年提高盈利的压力，市场需求增长速度可能降至1%，甚至将出现负增长。但是
即便如此，计划内的产能增长仍在发生，一些主要的扩建项目计划不可能立即停止。
以乙烯为例，在危机之前行业预计2008~2012年的产能增长将达25%，而需求增速仅为每年3%，这就会使
开工率由当前92%降低至2012年的84%。当前的危机导致世界经济整体下落，需求随之减少，而有些计划项目
也将延期。中东在这方面起着重要的作用，目前看该地区仍将按现有水平对上游行业进行投资。虽然油气价格
回跌以及暂时性短缺，中东仍是石化行业的重要投资者，一些适合伊斯兰国家法律的金融服务公司已经提出许
多应对当前金融危机的强劲措施。化学工业作为中东的战略性工业，受到其政策和工业化计划的有力支持，因
此一些石化企业已成为市场中少数，继续对新项目进行投资的投资者。而且中东还拥有廉价的原料，中东石化
企业与西方竞争者相比具有良好的竞争优势，其总成本低于欧洲企业的一半。
价值链的下游行业（如专用化学品制造业）也出现不景气状况。自2000年以来，行业竞争和经营压力不
断增长，其主要原因是原材料成本飞涨。客户通过加强采购中的现代化手段和有效的供应链管理等方法以取得
更有利的买卖合同。由于只需要较少的资金投入就可以进入专用化学品市场，专用化学品企业也遇到了来自中
国和印度的竞争。与此同时这些企业很难有能自我定价的创新产品投入市场，而客户都在审视自己丰富的资源
网络，期望通过产品规格的变化或找寻高端化学品来取代，从而降低了对专用化学品的需求，由于成本压力它
们也无兴趣应用价格高昂的创新产品。除此而外，欧盟REACH法规自2007年6月实施以来，对产品创新形成
了新的法规性障碍。当2008年油价达到高峰时，一些化学品制造企业由于原料价格大涨而提高产品价格，但
油价回跌后原料价格仍保持在高位，市场需求降低导致专用化学品企业不得不降低产品价格，盈利状况不断恶
化。这种价格压力迫使专用化学品企业要加快产品的产业化进程，提高产品自身的差别化，用创新的服务以及
提高应用技术的支持力度来扭转不利局面。
我们期望以上这些挑战能促使专用化学品企业加速业务重整，新环境的特点要求企业引入新的事业模式，
如道康宁公司采用的Xiamefer模式，这是一种以网络为基础的系统，可以直接向客户销售；科莱恩公司则定
位于服务驱动。而一些私人投资企业已参与到积极的产业活动中，应用“购买和建立”战略加强其现存产业部
门，例如美国阿波罗管理公司创建的Hexion专用化学品公司是一家大型热固性树脂生产企业；CVC资金伙伴收
购富林特油墨公司后，加强了其印刷油墨业务。
一些战略投资家也在关注化学工业，他们一方面想加强现有产业，另一方面希望将下游产业转向价值链中
盈利较高的产品。巴斯夫公司在这两方面都做了很多工作，它将德固赛的建筑用化学品业务并入经营范围，同
时又收购了汽巴精化和瑞士Orgamol S.A.公司来加强自己的专用化学品业务；陶氏化学收购罗门哈斯也是一个
多种经营企业向下游延伸的例子。
三、如何平稳渡过危机
经济危机的影响将是长期的，化工企业已准备应付最坏的情况，自危机开始就很快采取冻结部分投资项目
和削减生产等措施。巴斯夫公司关闭了80家工厂，同时削减了其他100家工厂的生产量；陶氏化学宣布削减
全球职工的11%。这些企业的行动仅是抢救性的短期行为，目前看来只有少数企业在考虑结构改变，在衰退中
积极找寻机遇。
化工企业特别是那些跨越化学价值链的多种经营企业或定制型产业，必须要制定严格的发展规划来抵御经
济衰退。不同的事业部门面临各自的挑战，例如建筑用化学品工业的产量是其首要问题，而其他（如表面活性
剂产业）面临的挑战是价格的压力或是低增值产品所占市场份额的增加。在当前严峻的经济环境下，企业要重
新配置内部资源来适应所面临的冲击，采取向其他事业转变的战略途径。
总体来看，化工企业要面对危机并期望今后在竞争中能处于更为强劲的地位，可以采取三条基本战略：
1. 防止资金流失
短期内改变的关键是资金流动性，化工企业必须增强自己的资金积累，以便一旦衰退终止、出现复兴的盈
利机遇时，可以立即采取行动。企业要出台措施阻止现金流失，在确保原料供应的同时要优化和保护资本。在
管理方面要密切注意客户情况，采取措施防止客户拖欠和破产，这些情况都是经济衰退持续中常常发生的事。
同时，企业要仔细审查所有投资项目的增长可靠性，对那些不能提供相应回报的项目可进行必要拖延。最后，
企业要在运营中保持灵活性，尽量保证供应链运行。上述措施可能会造成一些工厂的暂时关闭（如巴斯夫和陶
氏化学所宣布的关停决定），但也可能形成较大的维持转变的规划。
2. 加强现有业务的价值
化学工业包含不同的业务部门，在价值链上发展趋势各不相同，其定制用户所属产业也存在差异，不可能
用简单的方案回答化学工业如何确保安全和提高价值。这就需要一种训练有素、考虑周全的方法，以找出各业
务在经济衰退中的合适方案。在管理上必须对那些在这次危机中受影响最大的业务进行严格的改组重建，与此
同时要确保那些盈利的业务和价值链上可为未来谋利的关键部门。这就包括一些实在的专用化学品部门，其产
品可能转向受影响较小的食品工业。因此，在此次危机中要确保较高的盈利率，企业在管理层面上需要将重点
放在两个方面：总成本的改进和边际盈利管理：
总成本改进计划应当着眼于构成功能成本的主要方面，不论是流水线管理功能或是提高销售能力都应如
此，更为重要的是经理人如何找寻改造运营网络的途径或是进一步提高资产的效率，例如企业应当严格评审通
用化学品和专用化学品部分并划分方案，使它们的建立能反映其事业的复杂性和价值，内容要包括销售额、市
场营销、技术支持和供应链及其运作。
在边际盈利管理方面，化工企业应当研究自己业务范围内的定价机遇，提高基础化学品和专用化学品的回
报率。Booz公司曾有一份有关“现代定制”的研究报告，只对最为增值的产品和服务进行定制，表明无论是专
用化学品或基础化学品业务可以通过优化产品和服务，设计提出价格结构使之适合各个定户从而取得利益。另
一方面是在价格和数量间寻求平衡，将这些因素调整到最佳水平，从而使化工企业找到重组改造和加强现有业
务的新途径。在有些产业部门中，原材料在成本中占有很大的份额，有的甚至高达80%。对于这些产业部门，
当原料价格达到峰值时，应慎重地考虑停产，因为固定成本只是总体价格中的很少一部分。这种战略对专用化
学品事业非常有价值，例如一些配方产品固定成本很低，具有获得高盈利的机遇；而另一些以资产为基础的产
业部门，装置和劳动力固定成本高，在经济衰退中最好是能继续生产，甚至通过牺牲价格来换取产量。
3. 重塑工业发展前景
经济危机将在行业中催生赢家和失败者，其中大部分都是通过产业中受冲击的各部门联合来加强，企业必
须要弄清哪些产业部门具有发展前景，用这种分析作为基础来考虑收购或是撤资。同时，小型企业或者拥有先
进技术的企业可能会走在前面，成为大型化公司的首先目标。德固赛（即现在的Evonik工业集团）在上次经
济衰退中就成功地运用了这种战略，美国9·11事件后，德固赛从非核心业务部门中撤出大部分投资。拜耳公
司购买了Aventis农业科学从而加强了其农用化学品业务。
四、危机后的化学工业
此次经济危机所造成的衰退将产生深远影响，化工企业必须要将价值链作为整体进行管理，在其中找寻并
创建自己的合适位置。
在基础化学品行业中，企业应当着重于保持真实的成本领先地位或是延伸本身的价值链向下游行业发展，
如专用化学品企业要保持和扩展自己的优势，与来自本身的关键原料的优势地位相协调，如中东的SABIC公司
通过收购GE塑料业务就是类似的延伸实例。保持价值的另一途径是扩大提供以产品性能为基础的服务，使所
提供的化学品在客户的生产过程中和产品价格上能够体现出来。专用化学品企业原料和技术上的潜在优势有
限，在过去的10~20年中，专用化学品行业的重点是开发新产品，但是要取得突破很困难，实际的产品创新在
不断减少。跨越不同市场的专用化学品常常创建起联合企业，但是他们又会遇到各种市场挑战所产生的麻烦，
很难保持良好的竞争力。大多数专用化学品企业是许多不同市场和技术领域的混合体，它们之间不需要互相关
联，并非用产品类似的性能为同一或相似的领域提供服务。在当前经济环境中，公司要对新技术加强投资，从
而在市场上脱颖而出。多数企业采用纵向集成方式，脱离集中于少数几个市场，以增大价值链发展机遇。
总之，我们期望危机加快市场同期及已经呈现出来的发展趋势，从根本上能改变化学工业的一些业务部门。
与过去相比，我们预见将有更多的被淘汰和实力加强的企业实例，特别是在专用化学品领域，只有少数化工业
务的模式能成功保持下来。
笔者观点：德国Booz公司的这份报告给予我们许多启示。首先，自危机发生后化学工业的市场状况和竞
争环境都发生了一些变化。化工企业要在此变化环境下争生存求发展就要从内外两个方面对新形势进行分析，
对外要审视掌握市场环境变化和行业发展趋势，对内要仔细研究本行业本企业暴露出的问题。从内外两个方面
对企业进行定位，找出自身优势和发展机遇，调整结构制定战略方案。在制定战略方案中要从价值链着眼扩展
产品和服务能力的优势，战略核心应该是提高竞争能力、改善经营管理、提高效益，而不能只考虑产能和产值
的增长。