商品化（commoditization），又名商品通用化，是指在一些商品目录下，各企业的商品差异变得越来越小，趋向接近。通用化让人类的社会生产与分工进一步细化，提高了生产效率，增加了社会总福利。在市场经济下，几乎所有的产品都避免不了商品化，其商品化的程度取决于其应用范围和市场导向。如今越来越多的化学品制造商已经开始向“特种化学品制造商”转型，同时集中研发创新，并着力于拉近、维护和客户之间的关系，以此来抗争愈演愈烈的商品通用化进程。
抢占创新制高点
避免通用化、追求差别化，不仅仅是提供差异化的产品那么简单，更要提供针对此种产品的定制服务，否则“特种”和“专有”的整体概念将大打折扣。虽然大部分产品最终将不可避免走向市场而商品化，但是基于客户需求的创新原则考虑，能帮助企业打造独具特色的专有产品，从而占据创新制高点，为利润增长做好铺垫。
稳定且畅通的创新原则是特种化学品制造商驾驭好商品化这座“马车”的至关重要因素，创新的动力应源于和客户的深入交流和紧密合作。如今的创新不再只是研发某一种化学品，而是专注于为客户定制的产品技术和服务。现在，几乎所有的特种或者多种类化学品制造商都自诩为“方案提供者”或者“问题解决者”，以突出其创新意识和能力。特种化学品的大部分创新都以满足客户的特定需求为目标，帮助客户提升运营效率，节约运营成本。
打造“独一无二”的客户需求
在许多领域，应用往往比产品本身更为重要，比如水处理应用产品在净化水和废水处理方面的工艺和配方上就可能大相径庭。应用何种化学品已经不再重要，最终的应用效果才是王道。在类似的领域，产品服务不同所导致的差异化常常会直接影响合同的签署与否。
许多公司已经开始着手对客户资料进行整理归类，以此来区别不同的客户群体，从而确定客户不同的价值理念和购买意愿。对销售人员和现场技术支持人员的培训力度也在逐步增加，以帮助客户优化其产品使用，尤其是技术人员在研发过程中必须根据客户需求的变化对化学产品的配方随时进行调整，还需要随时解决客户的应用问题， 客户需求对于研发来说从来都是首当其冲的关键因素。以往把自己关在实验室里“苦恼”的调试分子配方的好日子一去不复返了。比如当汽车厂商为了适应消费群体的需求，对汽车的构造和部件进行改造设计时，应用于汽车上的化学品研发也需要保持同步而满足汽车设计需求。陶氏先进材料（Dow Advanced Materials）总裁Jerome Peribere曾如此对客户说道：“我所从事的事业，正是为了打造独一无二的你，让你在市场上拥有独一无二的解决方案，这将帮助你获取更高的利润，而我所期望的则是我们能从中获取一定的回报。”
市场空间足以“各自为营”
从通用化到专注于市场策略的转变步伐正在加快。特种化学品制造商开始将目光投向于充满挑战的关键领域，如农业、电子、能源等，并更紧密的和下游用户保持协作关系，共同应付挑战，实现可持续发展。
特种化学品的不同版块的通用化进度不尽相同。比如，电子产品的生命周期可能只有2～4年，而杀虫剂的生命周期则可能长达30年。如果产品应用于机车，则需要保证其使用寿命能长达40年；如果应用于添加剂，则可能是20年；如果只是一部手机，也许只需1年。在周期运转较快的产业如电子产业中保持市场领先需要付出更高的成本。大公司由于具备规模化生产和研发投入的资本优势，更倾向于在这些产业中独占鳌头。
周期运转快的产业自然青睐大型的生产商，但是对于特种化学品来说，“大”并不一定是必要条件，小规模公司同样具有自己的发展空间。由于大公司的运营成本高，不会将小客户作为主要销售目标，而且大公司比较恪守成规，其产品一定就是某种规格、某种品质，几乎没有调整的可能性。但是中小企业则更愿意通过不同的方式来进行定制或打包，也更愿意与大公司所忽略的小客户进行合作。
增长途径之——定价策略
定价策略是特种化学品获取高额利润的关键因素之一。朗盛（Lanxess）首席财务官Bernhard Düttmann认为，策略的制定过程必须简单直接，并引起全公司的共鸣。公司在内部商讨定价方案时，首先传递的是商品价格信息，而非销售量；其次会告知公司的产品组合向高性能产品转型的规划。他表示，公司绝对不会通过降低价格来追求销售量的提升，低价倾销只能获取较低的利润，而只有远离低利润业务才能更好打造高性能产品，扩展产品的应用领域。
三大通用途径
应用拓展: 如今正值全球经济疲软之际，但提升利润并保持增长仍是各大公司的运营重点。朗盛公司通过产品优化组合来确保在外部市场疲软的同时也能保持增长。在汽车市场需求乏力之际，公司着力研发丁基橡胶的抗菌性能的应用，用于制作医用瓶塞，拓展医疗保健市场，而此业务版块为丁基橡胶的收入增长贡献了10%的份额。
收购兼并: 并购是特种化学品制造商扩大业务版块的重要途径，且并购走势“毫无疑问”仍将继续。健康的现金流和估价水平低是并购活跃的主要驱动力。另外，恰到好处的并购能迎来新的技术，并缩小技术差距。
FMC、陶氏和巴斯夫（BASF）在评估并购价值时，都将技术和创新作为优先考虑因素。陶氏先进材料最近并购了电子材料和水处理业务的新公司，以增强陶氏在该业务版块的技术能力。不过在“并购促增长”的问题上也出现了不同的声音。陶氏的高性能材料（performance materials）部门则侧重于有机增长（organic growth），该业务部的负责人表示，有机增长的投入风险更小，而且运作起来更得心应手，而并购并不一定是增长的“灵丹妙药”。
新兴市场: 从新兴市场获取利润增长对于特种化学品来说，虽然风险很大，但是会获得更高的回报。许多跨国公司都将生产基地和研发中心转移到了新兴市场，尤其是印度和中国，以抓住经济增长的商机，也为了更贴近客户。
但是中国、印度和东南亚本土的公司也在加大产业投入，尤其是研发力度。虽然中国本土厂家在特种化学品制造上的实力相对于西方公司来说还不能“望其项背”，但迟早也会成长为极具竞争力的对手。虽然将新兴市场的本土企业竞争力纳入考虑范围之内还只是中期或长期的事情，但一旦竞争状况全面出现时，西方公司就需要以对客户的关注度和服务优势来取胜。
通用化对于特种化学品来说，从始至终，都是迫在眉睫的需要规避的因素。想逃离几乎无处不在的通用化圈子是“不可能完成的任务”，只有专注于“创新”和“客户服务”，才能真正做到差异化的高利润增长。创新——能让公司在永不衰竭的通用化时代“永葆青春”且“独领风骚”，客户服务——能帮助公司甩掉商业化气息而“平易近人”且“大有可为”。对通用化说“不”，必须当机立断。（一秋 编译）