道康宁：以客为尊 灵敏创新
——访道康宁亚洲区副总裁兼全球业务服务部总经理柯同德先生
　　 1943年陶氏化学公司与当时的康宁玻璃制造公司(现康宁公司)达成合作协议，联手成立了一家合资公司。该
公司的诞生是基于双方一个共同的梦想——将玻璃的抗高温及抗化学性与塑料的广泛用途相结合，生产氢化物材
料。如今这家合资公司已经发展成为有机硅行业的翘楚，一家拥有4200项专利，提供7000种产品和服务的跨国公
司——道康宁(DowCorning)。
  　依靠独特的硅基技术，以及不懈的产品创新努力，道康宁在最初的50年发展过程中可谓一帆风顺，业务突飞
猛进，产品涉及个人护理品、电子产品、建筑材料等各个重要领域。然而，上世纪90年代，商业环境发生巨大转
变，全球经济衰退、货币危机、全球化的竞争，使道康宁一直以来单一依靠产品创新的模式受到了严峻挑战。一直
到2001年，公司的业绩都不尽如人意，甚至一度被外界形容为“遭遇中年危机”。
  　而让人惊奇的是，从2002年起，道康宁重新显示出强劲的发展势头。2002～2006年期间，公司每年都保持2
位数的增长，2006年公司营业额更是达到43.9亿美元，几乎比2001年的23亿翻了一番。这一势头显然还在不断
延续，2007年上半年道康宁的销售额与去年同比增长了15%，净收入更是上升了29%。
  　从一度的低迷到如今的飞跃，道康宁是如何实现这个巨大转变的？而日前，道康宁亚洲区副总裁兼全球业务服
务部总经理柯同德先生终于为我们解答了这个问题。 ——满娟

与众不同的创新理念
  　创新早已成为各大公司生存、发展的重要支柱之一，然而，当我们提到创新时，往往只是意味着新产品、新应
用的研究与开发，却忽视了最关键的一点：创新与市场、客户的关系。而道康宁的灵敏创新理念就引入了这2大因
素，将创新从通常意义上的产品和技术研发拓展为整个企业营运和架构的一种全新思维，包括为客户提供业务创新
方案、拓展新的市场、产品改进、系统和程序的增加等，并以此促进双方企业的发展，并最终实现共赢。
  　柯同德用一句话为我们概括了道康宁的灵敏创新理念：“用创新的方法满足客户不断增长的需求，为每个客户
的具体需求提供量身定做的解决方案，使道康宁从一家有机硅材料供应商成功地转变为一个解决方案提供商。”
  　其实，目前很多公司都意识到了客户的重要性，并在各自的经营理念中提出了事事以客户为中心的原则，但柯
同德认为很多公司实际上离真正达到“以客为尊”还有一定的差距，其中最明显的问题是：有些公司不能实现用于
推广品牌时所许下的承诺，很多拥有成熟产品的公司缺乏新的推广策略，只能以降低价格来吸引客户；创新计划不
能迎合客户的呼声；客户不能自由选择与供货商的互动方式等。
  　为此，道康宁在营销方式、生产流程、经营理念等方面实现了一系列的创新。这包括：聆听客户需要，为他们
量身定做解决方案；与客户保持紧密联系，照顾不同层面的客户需要；为员工引入创新思维；改变对于创新的理解，
在经营和产品中运用创造性解决方案和方式等。整个创新不仅关注产品的生产，还涉及到商业模式、客户体验、可
持续发展解决方案等各个方面。
  　为了更好地了解客户需求，道康宁进行了广泛的市场调研，并发现客户的需求主要有以下几种不同的类型：有
些注重产品的效能和创新；有些客户要求供应能满足需求；还有—些客户只追求最低价格，并不要求太多其他方面
的支持。道康宁据此制定了创新的方式，为他们提供不同的增值服务，即：一方面按客户需求提供解决方案，并协
助客户寻求新的商机；另一方面为硅产品建立新的电子商务平台，提供性价比更优的产品。由上，Xiameter电子
商务解决方案便应运而生。

Xiameter的成功
　　目前道康宁执行双品牌战略—— Xiameter提供市场导向的价格和产品，但没有提供增值服务，而Dow Corning
品牌则在提供产品的同时，为客户提供全面的服务和解决方案。
  　作为公司转型战略的参与者、Xiameter品牌战略的制订者，柯同德向我们介绍了Xiameter的发展历程。发展
网上业务Xiameter是大胆的一步。这种新的营商模式是为那些追求低价的客户专门设立的，只提供产品，通过简
化的服务和电子商务模式交易，减少了成本，因而同样的产品价格更为低廉。Xiameter设立伊始，公司对其也有
所顾虑，若现有顾客转向Xiameter，便可能对Dow Corning品牌的业务构成分化的危机。但实践证明，专为有能
力购买大量产品、明白需要、了解使用方法而不需要额外服务以及技术支持的客户而设立的Xiameter，与拥有专
业知识、建议、忠告、实验室、技术支持以及科学家的企业品牌相辅相成，并未令企业品牌分化，反而令品牌变得
更加稳固。
　　Xiameter的发展超出了所有人的预料。道康宁在Xiameter推出后的4个月便收回投资。由于Xiameter产品
是以最短的提前期“订做的”，令产品库存大量降低，更有助于释放流动资金。在推出的首年，由于减省了仓库成
本及更有效的运输，道康宁估算新的营业模式为其降低了60%的物流成本，大约为公司节省350万美元成本。
Xiameter亦是企业扩展业务到不同地区的主要平台。原来道康宁只在50个国家销售产品，而通过Xiameter这个
平台，其产品已经畅销83个国家，有些对道康宁来讲，完全是全新市场。
　　Xiameter也让道康宁站在了行业的前沿。在2000年，道康宁几乎没有取得任何网上交易，然而在2006年，
由道康宁及Xiameter组成的网上营业额比例上升到30%，远远高于行业内的平均数字（由美国化学理事会的进行
的指标性调查指出，在2004及2005年，电子商务分别只占美国境内化学公司的营业额的11%和12.8%）。

    柯同德先生目前担任道康宁亚洲区副总裁兼全球业务服务部总经理。作为亚洲区副总裁，柯同德负责道康宁在
亚洲的公司管理以及领导力发展。同时，身为全球业务服务部总经理，柯同德负责管理的领域还包括客户服务、信
息技术、商业流程管理、采购、物流、人力资源管理、分析科学及非制造性场地的现场管理等等。
    柯同德参与了几项道康宁公司全局性重大措施的实施，其中包括制定新的公司转型战略，将公司从一个以产品
为中心的供应商转变成为一个解决方案提供商。他还成功打造了Xiameter品牌战略。
    柯同德于1985年加入道康宁，2001年被提升为客户服务总监， 2002年他升任电子工业部全球工业执行总监，
2006年开始担任道康宁亚洲区副总裁兼全球业务服务部总经理。柯同德是Hemlock Semiconductor Corporation
(HSC)公司董事会成员之一，该公司为道康宁、日本信越半导体和三菱材料株式会社的合资公司。