日本化学工业向精细化迈进
宋玉春 编译 朱良伟 策划
过去的15年，日本化学工业进行了企业产品结构的调整，并增加了高附加值精细化学品的生产，然而，事实证
明，调整力度还远远不够。
在中期范围内，全球通用石化工业的竞争将更加激烈，日本通用石化工业进行结构重整将不可避免。目前，日
本石化工业的结构调整最多只能说完成了一半。与此同时，尽管获得了初步成功，产品品种也强劲增长，但新开展
的高附加值业务在证明将成为替代类似通用产品业务的新一代业务方面还没有足够的竞争力。日本大部分化工公司
预计将长期保留通用产品业务。在此背景下，亚洲邻国尤其是中国快速增长的市场将不仅为日本化学工业发展和海
外扩张提供机会，还将迫使其孤注一掷继续推进目前远未完成的战略调整。
改变工业基础结构 发展高附加值产品
过去，日本化学工业的战略是由政府主导指定的，企业只是执行决定，面对日本国内化学工业下游日趋饱和，
化工企业既不需要改变工业基础结构，也不需要实现自身差异化。直到20世纪90年代，日本经济停滞不前，随后
在21世纪初开始下滑。这段时间内，化工企业经营遭到沉重打击，日本化学工业才意识到再不冒险采取一种独特的
企业发展战略就无法生存。
因此，许多化工企业才不得不采取“选择与集中”的伞状经营战略——摒弃“由一体化工程提供综合产品”系
列的长期业务模式，转为“以增加收入和收益为目的着力发展优势产品”，同时寻求在亚洲市场进行业务扩张。“选
择与集中”战略是日本试图在整个化学工业范围内改变基础结构的首次努力。
对大部分日本化工企业来说，这就意味着它们将发展重点由核心的通用化学品转为效益更好、增长更快的高附
加值的特种化学品。20世纪90年代发生的两起大宗业务合并就充分说明了这一发展趋势。1994年，三菱化成
（Mitsubishi Kasei）和三菱石化（Mitsubishi Petrochemical）合并成立了三菱化工(Mitsubishi Chemical)。1997
年，三井东压化学公司（Mitsui Toatsu Chemicals）和三井石油化学公司（Mitsui Petrochemical Indust-
ries）合并成立了三井化工（Mitsui Chemicals）。
在过去的10年中，日本下游的通用聚合物企业进行了兼并和联合。日本聚合物工业生产能力过剩，导致发生了
广泛的结构调整。日本大量的聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯和聚苯乙烯生产企业不得不停产倒闭。同时期，以高附加
值产品代替这些传统的通用产品的需求不断增大，促使日本聚合物工业产生了一些新业务，如电子材料。在电子材
料工业领域，数家日本化工企业基于快速增长的液晶显示器、个人电脑、手机、游戏机和数字家用电器的应用领域
的需求而处于世界领先地位。
目前，明确将石化定位成核心业务的公司只有住友化工（Sumitomo Chemical）。其他化工公司需要尽快地用回
报更高的业务代替通用化学品作为核心业务，大部分化工公司的石化产品销售收入仍然占全部销售收入的一半以上。
实际上，这些化工企业不可能很快做出决定来改变这种现状。自从2004年以来，这个问题显得尤为突出。这是因为
石化产业景气循环周期正处于上升阶段，业务利润处于高水平，也就给日本化学工业推迟结构调整提供了一个较为
充足的理由。
2006财政年度
日本主要公司的经营状况 百万日元
公司 销售收入 增幅，%
三菱化工 26,228 8.9
（石油化学品） 12,464 14.6
住友化工 17,900 15
(石油化学品) 5,391 10.9
(基础化学品) 3,140 24.4
三井化工 16,880 14.6
(石油化学品) 5,599 15
(基础化学品) 5,535 17
旭化成 16,238 8.4
(旭化成化学株式会社) 7,526 14
信越化学 13,047 15.7
(有机和无机化学品) 7,084 11.3
东曹（Tosoh） 7,813 20.4
(石油化学品) 2,323 20.6
昭和电工 9,145 12.6
(石油化学品) 3,354 11.4
宇部工业（Ube Industries） 6,556 10.1
开拓海外市场 核心业务推向全球化
日本化工公司巨头面临的第二个挑战是将其核心业务全球化。在过去，日本通过下游的电气、汽车、商务电器
等生产商的竞争优势来提高其海外经济地位。
日本化学工业已经进行结构调整以支持下游产业的竞争优势，并且传统上仅推动能够支持日本电子或者汽车生
产商的海外产品或者生产。因此，尽管日本化工产品和材料已经在全世界范围内广泛使用，索尼公司（Sony）、丰田
公司（Toyota）和松下电子公司（Matsushita）获得极大发展和拥有了稳固的市场地位，但日本化工企业却收效甚
微。
因此，大部分日本化工企业必须认真思考如何开拓海外市场。尽管许多化工企业近年来也提高了其海外/国内销
售比例，但这只能反映其下游海外客户的增长，而不能说明其开拓海外市场的成果和能力。
然而，信越化学公司（Shin-Etsu Chemical）却是个例外。该公司在开拓海外市场方面获得了巨大的成功，已
经成为世界上最大的半导体晶片和聚氯乙烯树脂生产商。信越化学公司获得成功的关键是其在初期阶段——20世纪
70年代——做出的促进其在美国业务增长的战略决策。对于一家日本公司来说，连续12年实现销售收入和经营利
润增长是一个空前未有的胜利。该公司总裁兼首席执行官千寻神奈川已经做出大规模投资决定，促进美国聚氯乙烯
相关业务的发展和提高其在日本的晶片的生产能力。
凭借其电子材料生产技术优势，日本化工企业和电子生产企业在中国、韩国和中国台湾联合推进全球化进程。
可乐丽公司总裁兼代表董事仓田久井表示，为了生存，可乐利公司必须开发高功能化和高附加值的特种化学品。
可乐丽公司以聚乙烯醇作为开路先锋，正在极力推进其全球化战略业务。为了增强全球竞争力，可乐丽公司将优先
发展有竞争力的业务。在实现其全球化战略过程中，可乐丽公司正致力于成为特种化学品生产企业。
日本合成橡胶工业公司总裁兼代表董事嘉德吉田指出，在诸如半导体和液晶等技术前沿领域，日本合成橡胶工
业公司需要扎实开展基础研究和为客户提供新解决方案。在技术前沿领域，由于研究资源有限，日本合成橡胶工业
公司计划打造效率更高的学术-工业联合以实现可持续发展。
领先化工企业正在积极行动
自从20世纪70年代以来，住友化工一直试图开辟一条不同于竞争对手的发展道路。当日本国内正在享受高速
增长的经济成果之时，住友化工选择了开辟亚洲市场而不是局限于国内发展。与沙特阿美公司（Saudi Aramco）各
自出资50%将于2008年4季度完工的位于沙特阿拉伯的拉格拉比一体化炼油-石化工程增强了住友化工在全球化工
市场中的地位。住友化工的战略重点是，以现有的强势项目为核心，并增强形成一体化化工业务。
三菱化工也将石化业务作为与目前现有业务的重要组成部分，但与住友化工有所不同。三菱化工新近上任的总
裁兼首席执行官森田利雄解释道，该公司将继续维持目前建立在石油化工、功能化工和健康护理三个主要业务部门
的业务模式。但是，他进一步补充，新近投资的优先项目将是生物科技、健康护理和功能材料，而不是石油化工。
日本其他化工公司也已经更为积极地投身于“选择与集中”的发展战略之中。三井化工、昭和电工和旭化成三
家公司都已经决定将其石化业务投资限制于其有明显竞争优势的产品，并已经清楚地表明在长期内将集体彻底退出
通用石化产品业务。
早在20世纪90年代，昭和电工就已经宣布不再是综合性化工生产商，并将其聚烯烃业务的控制权剥离给一家
合资企业。该公司首席执行官高桥恭平指出，其剩下的石化业务已经在结构调整过程中，将出售给其他公司。现在，
昭和电工已经成为一家有竞争力的从炼油到健康快速发展的乙酰业务的综合性化工企业。
在2003年与住友化工合并谈判破裂之后，三井化工决定将其石化业务的重点集中在丙烯和芳烃基产品。三井化
工总裁兼首席执行官今井藤吉指出，在中期内该公司将持续增强这些产品业务的发展，并重点关注亚洲快速增长的
市场。
旭化成公司总裁兼代表董事织田纪香解释说，该公司已经成为经营业务的顶级企业。丙烯腈是旭化成公司的主
打产品之一。目前，旭化成优先发展的业务将是有竞争力的产品。