以高质量信息服务引领行业发展
——中国化工信息中心“论文演讲比赛”优秀作品选登
2009年2月，中国化工信息中心举办了一年一度的“论文演讲比赛”，各部门员工或结合自己的工作实践，
与其他同事交流业务成果；或直抒心意，与大家分享工作体验，气氛热烈、高潮迭起，其中也不乏许多行业内瞩
目的热点和焦点问题。本着“以高质量信息服务引领行业发展”的原则，本期论坛我们特别选登了其中三篇获奖
论文，希望能帮助广大读者更好地了解业内最新的发展动态和潮流。
生物基化学品——循环经济的最佳选择
戎志梅(一等奖)
生物基化学品是指以生物质（农林作物及其残剩物、食品和畜禽产品加工的下脚料、有机废弃物等）等可再
生或循环的有机物质为原料，通过工业性加工转化生产的各种化学品。因为发展生物基化学品意义重大——有效
应对能源危机、改善环境污染、降低温室效应并帮助解决三农问题——因此近年来生物基化学品迎来了新的发展
契机，在世界范围内掀起了开发生物基化学品的热潮……
目前世界性的能源和工业原料紧张，导致石油化学品成本居高不下。随着生物技术的进步，用可再生的生物
资源代替不可再生的化石（石油、天然气等）资源生产生物基化学品越来越可行，呈现了新的机遇。化学工业许
多重要化工产品均可通过生物质生产。
●燃料乙醇
这是目前世界上产量最大、发展最快的产品。美国、巴西和中国是世界燃料乙醇产量最大的3个国家，三国
的燃料乙醇产量的总和已占国际市场份额的85.46%，其中美国占38.37%，巴西占33.55%，中国占13.54%。
美国政府投入巨资发展可再生能源，朝三大目标努力——5年后，纤维素乙醇的生产成本在经济上具有竞争
力；10年后，对石油的依赖要降低20％；30年，对石油的依赖要降低30%。最近奥巴马宣布六项发展措施之首
就是发展可再生能源。
我国燃料乙醇生产主要以玉米为原料，目前产能为140多万t/a。前几年我国大力推广车用乙醇汽油，所谓
车用乙醇汽油，就是用10%的燃料乙醇与90%的汽油调和而成的一种新型燃料。我国在南阳、郑州、洛阳、哈尔
滨、肇东等试点城市区域内，乙醇汽油市场平均覆盖率已达到90%以上，消费量已占全国汽油消费总量的20%。
由于受粮食资源（玉米）不足的制约，今后燃料乙醇生产应以甜高粱、木薯、红薯等非粮作物为原料，积极
开展纤维素乙醇的技术研发工作，争取做到不与人争粮，不与粮争地。
●生物柴油
世界上，生物柴油发展最快和应用最多的是欧盟，从2003年开始，产量大幅上升，2010年计划生产830万
t。近年美国生物柴油产量也一路飙升，并计划到2011年生产生物柴油115万t，2016年达到330万t。
生物柴油原料是大问题。美国是以大豆油和动物脂肪为原料，欧洲是以菜籽油、葵花籽油及动物脂肪为原料。
我国食用油料作物有限，目前我国生物柴油的生产主要以餐饮废油以及油脂工业、食品加工业副产品为原料，正
在加紧开展非食用油料作物基地建设工作，如我国已在贵州建设小油桐（麻疯树）种植基地。
受油脂成本的制约，生物柴油的生产成本高居不下。按目前我国以油菜油为原料计算，生物柴油价格比化石
柴油约高20%~30%左右。
●乳酸与聚乳酸
以淀粉为原料，通过微生物发酵生产L-乳酸，再经过高分子聚合工艺生产聚乳酸树脂，从而制备可生物降解
的新型高分子材料。
●丁二酸与聚丁二酸丁二酯（PBS）
以淀粉为原料生产丁二酸，然后以丁二酸为原料生产聚丁二酸丁二酯是目前一种绿色工艺。发酵法生产丁二
酸可以取代顺酐。
发展需注意的几个重要问题
生物基化学品生产存在如下问题：综合利用和环境治理差，生产菌种水平低，资源能源消耗高，因此要重点
关注以下问题：
1. 高度重视清洁工艺与绿色生物制造
生物发酵生产过程污染问题，已成为重要制约因素。如味精行业每年要产生200万m3废渣和大量废水。为
此人们开发了味精闭路循环清洁生产工艺，注重从污染源头进行处理，变末端处理为对全过程进行控制。
2. 高度重视微生物基因工程开发
近年开发的基因组改组技术改良发酵菌种引人注目，育种效率大大提高。目前国外发酵产品多采用基因工程
菌生产，而我国生产菌株则主要还是采用传统的诱变育种手段。
3. 高度重视原料问题
微生物代谢需要碳源，目前主要碳源是淀粉质粮食作物（玉米、木薯、甘薯、马铃薯、小麦、大米）和糖类
植物（甘蔗和甜菜）。高速增长的中国必将使用更多的碳源，一个争夺更廉价的碳源时代已到来。要争夺的不仅
仅是石油，发酵工业碳源不足问题凸显。
非粮原料替代问题从长远看是大的趋势，但短期内粮食原料还是主要的。这是因为不管是粮食原料还是非粮
原料都是通过耕种实现的，世界上剩余耕地的面积将出现极限。许多人倾向于这样的观点：如将植物性资源当作
原料，则将来的原料供求状况和价格将可能出现更大的波动。
发展对策建议
1. 促进粮食生产与消费的良性循环
开辟新的农作物转化渠道，平衡大宗农产品特别是玉米、小麦、油菜的生产和消费，稳定大宗农产品的价格，
合理利用工业粮食原料，保证食用粮食安全。
2. 加强多种生物质原料开发技术，实现原料多元化
在生物基化学品的开发应用中，原料玉米发酵技术已解决 ，木薯、甜高粱正在工业化，纤维素等极具潜在
开发性。
3. 提高生产技术和综合利用水平
强化综合利用深加工，降低产品的成本。鼓励地区配套发展，实现农作物原料利用综合效益最大化。
4. 加大国家政策和立法支持的力度
生物质能源与生物基材料目前和石油基能源及材料在政策支持上没什么大的差异，有些方面基本相同，这对
发展极为不利。
他山之石：看跨国公司如何应对金融危机
满娟 （二等奖）
美国的次贷危机已经引发了一场全球性的经济衰退，“衰退的态势”从最初的汽车、建筑这些终端消费领域，
沿着供应链逐渐向上延伸，逐渐蔓延到了工业领域，处于产业链上端的化工公司也感受到了“冬天彻骨的寒意”。
2008年底到现在，满耳充斥的似乎都是裁员、减薪、停产的消息，还有没有其他一些方法能帮助化工企业“安
全过冬“呢？
跨国大型化工公司往往都经历过不只一次的危机考验，那他们如何应对危机挑战，安然过关？他山之石可以
攻玉，在此，我们特别汇总了一些跨国公司应对危机的做法，希望能对国内化工企业有所启示。
全球化——以全球应对全球
全球化早已是这个时代无法逆转的趋势，无论你说它好与坏。就像这次的经济危机，本来只是美国一家的事
情，但在这个“地球都是一个村”的世界，很快演变成了全球危机。而要想安然地度过这一危机，就要积极调动
并整合全球范围内的各类资源，国家如此，企业亦然。
就像现在的中国，因为受到的影响较小（到目前为止），被很多跨国公司视为躲避本次金融危机的避风港，
在许多欧美工厂裁员、停产、关厂的同时，许多跨国公司却坚持继续在中国扩大规模、建立新厂。为什么？因为
他们真的对中国情有独钟吗？当然不是，原因很简单，四个字——有利可图，就像他们千里迢迢在中东建炼油厂、
在越南建加工厂的理由一样，因为中东的原材料成本低，而越南的劳动力便宜。而中国的巨大吸引力就在13亿
中国人民的可观消费能力，因为他们在这里能卖出大批的产品，赚到大笔的钱。
这一点无可厚非，因为，在全球化的今天，这才是最聪明的做法——最优化配置全球资源——对于我们的国
内企业来说，这是二十一世纪“新洋务运动”的核心，绝对应该铭记在心，将全球化真正纳入企业运营的体系中
去，以全球化的经营策略应对全球化的竞争才是企业未来的发展之路，也是度过“危机考验”的准则之一。
逆势而为——变危机为契机
2008年10月台塑企业创办人王永庆先生与世长辞。这位被誉“台湾经营之神”的老人有着传奇的一生——
白手起家，完全不懂化学，却一手打造了如今资产总额约2.5万亿元（新台币），拥有有30多家分公司和近10
万名员工的台塑帝国。而他在经济萧条的大环境下的逆势而为更为人所津津乐道。
1978年，第二次石油危机爆发，美国经济陷入低潮，石化产业普遍不景气，关闭、停产的化工厂比比皆是。
此时，王永庆却果断出击，正式启动了投资美国的计划。王永庆认为，在经济不景气的时候实施投资扩张战略，
至少建厂的成本比较低，并且也可跟上经济形势的变化节奏。按兴建一座现代化工厂约需一年半到两年的时间计
算，在经济不景气的时候建厂，那么等建成后，市场又在复苏之中，正好赶上好的时机。 在完成了一系列投资
和并购后，1983年初，王永庆迎来了预期的景气年份，美国经济开始复苏，台塑在美国的工厂以此次为契机，开
始了蓬勃发展之路。
前不久，越南遭遇通胀寒冬，众外资纷纷逃离，王永庆却一掷81亿美元，在越南投资建设全东南亚最大的
钢铁厂，为越南带来史上最大单笔外资投资。
就是王永庆这样一次一次的逆势而为，让“危机”反而变成了台塑集团大发展的“契机”——把握逆境中的
机会往往能取得事半功倍的效果。股神巴菲特也曾经说过，他成功的秘诀就在于“在别人贪婪时恐惧，在别人恐
惧时贪婪”，这条原则其实对企业也适用：在形势好的时候更要小心翼翼、居安思危，为未来的发展早做准备、
为应对潜在的危机早做打算，这样一旦出现任何情况，都能做到心里有数，不慌不忙，还能按照自己的既定战略
继续进行；而身处逆境，则不能轻言放弃，应该一方面修生养息，积蓄力量，一方面要将眼光放长远，克服心中
的恐惧，敢于把握危机中的机会。
减少负债率——手里有钱，心里不慌
就像我们个人买房手头上钱不够会向银行贷款一样，企业在发展壮大的过程中遇到缺少资金的问题，也会向
银行借贷，并且要偿付高额利息，而企业的有息负债比率越高，其经营风险也越大。在这次经济危机中，那些负
债率高的企业首当其冲，往往因为无法继续从银行借到钱，造成企业资金链条的断裂；或者是无力偿还巨额的利
息，而最终倒在了有息负债面前，成为了本次经济危机的第一批牺牲品。
而一直被西方所诟病的保守式“低负债”经营策略则在本次危机中“大放光芒”——资产负债率偏低表明公
司的财务成本较低，风险较小，偿债能力强，经营较为稳健，对于投资行为的态度比较慎重。而日本化工公司则
是其中翘楚——日本化工企业的平均资本负债率是32.7%，而美国化工企业的该数字为37.9%。因此，面对全球
的金融危机和经济下滑，日本的化工公司最起码实现了“平稳的财务状况”。
当然，除了以上提到的三大原则之外，各跨国公司用以抵御经济寒冬的法宝还包括产品多样化以及上下游一
体化等等……
那么身处“经济危机”的企业当下应该做些什么呢？蓄势待发。手里有余钱的，可以趁着现在性价比高，将
以前早就想买的资产、业务纳入囊中，该投资的也别手软，现在投资建设，没准投产时正能赶上经济复苏的班
车……。没啥钱的，也别闲着，集中精力规划一下企业未来的发展方向、做一些研发、将设备做次全面的检修、
计划中改造工程啊、扩建工程啊都可以放在这时候进行，趁着现在停产成本较低，将能干的想干的都干了……冬
天来了，春天还会远吗？
化学工业的未来商业模式
苏家鹏 （优秀奖）
自20世纪20年代，可大范围生产各种产品的集团式公司成为当时化学工业的标准模式，如美国DuPont、Dow、
德国BASF等。然而，这种情况却自20世纪90年代开始发生了改变……
最初的导火索是1993年ICI的分拆。制药、农用和特种化学品部分与ICI传统的塑料、化肥和基础化学品
的生意分离，并成立了一个新公司Zeneca。1999年，Zeneca经历了又一次“细胞分裂”：特种化学品在Avecia
名下独立；制药部分与瑞典Astra公司合并成立Astra-Zeneca公司。与此同时，ICI的其余部分逐渐放弃了所有
传统工业化学品的投资，自1997年收购Unilever的化学品经营以后，它试图更明显地定位在特种产品的供应上；
1995年，Sandoz公司将其特种化学品生意在Clariant名下抛出。这一公司后来与Hoechst公司的特种化学品合
并。1996年，Ciba-Geigy与Sandoz合并成Novartis，该公司专注于药品和植物保护剂；1997年，Monsanto公
司将化学品业务剥离，成立了Solutia公司，Monsanto将全面专注于转基因技术，并于2000年同Pharmacia&Upjohn
药品公司合并成立Pharmacia。
以上的发展虽然令人眼花缭乱，然而并没有要结束的迹象。2008年Dow公司计划与科威特石化公司组建科陶
公司，并计划收购特种化学品供应商罗门哈斯公司，这是陶氏战略转移的重要步骤。尽管由于经济危机的原因该
并购没有成功，我们仍可以看到未来陶氏的业务领域开始转向高利润的特种化学品业务。
然而，是什么令这些变化以惊人的速度发展呢？1989年，苏联的解体，国家间贸易壁垒得以拆除拉开了全球
化的序幕。无线通讯的进步以及互联网的发展，引发了一个更广泛更公开的信息流动。通讯壁垒的清除在全球化
的进程中起了决定性的作用。在全球化的过程中，欧美强国开始将化学工业向成本低廉、资源丰富、市场广阔的
中东、东南亚（中国和印度）等地区转移，随之而来的是竞争强度的大大增加。
为了在强烈竞争的环境中生存，化学公司不得不走向专业化且注重它们的核心能力。以一个公司有限的资金
和人力资源要保持一个未来稳定且具有前途的竞争地位，将不允许公司对传统生意一视同仁地推进。它只有聚焦
在公司中最具有前途的业务，才可能以有限的资源来改善公司的竞争地位。除了专业化和核心化的趋势外，另一
个非常值得注意的趋势是规模的提升。为了在全球市场中扮演一个决定性角色，规模因素对一个公司在市场中的
竞争地位意义重大。
将来的营业模式将不再是大而广的集团公司，而是专注于某一种或几种特种产品的供应，使其能在业务领域
中拥有全球市场的领导地位。依靠产品组合的分析，我们将供应者进行了分类。基本上说，一种归类是将其分成
分子供应者和难题解决者。分子供应者包括大宗化学品和精细化学品的制造者；而难题解决者是为技术应用提供
功能化学品的公司，以及那些在生命科学领域里提供医药和农药有效成分的制造者。精细化学品和功能化学品都
属于特种化学品。一般来说，大宗化学品具有产量大、回报空间窄，很强的市场周期性等特点，而特种化学品的
产量小，回报空间大，较小的市场周期性，较高的增长速度等特点。
对大宗化学品来说，人们几乎不可能在市场上以产品的性能和品质来对其进行区分。这些产品对几乎所有的
应用都是合格的，所以一个大宗化产品的制造者必须通过制造过程的领先技术，争取生产成本的领导地位，从而
拥有一个较好的竞争地位。另外，为了在全球市场立足，公司有必要利用现代通讯及信息网络等手段，来建立优
良的世界性物流架构。对于从事大宗化学品生产的公司来说，其战略成功的要素主要有：合理且先进的加工技术；
规模经济；有效的原材料供应网；有相互关联的制程整合系统，以节约能源和原材料；对大宗产品营销的物流系
统。可以预言，大宗化学品的集中化的结果，将导致全球只存在少数几个大公司，只有它们才有能力实施这些必
要的成功战略。
与大宗化学品而言，特种化学品将以一种特殊的服务方式运行——其制造者将与其客户在科研阶段就相互合
作。“为客户制造”和“独创性合成”是描述这一趋势的两个关键词汇。这类业务的战略成功要素有：与相关客
户形成战略发展伙伴关系；有能力快捷地开发复杂而多层面有机合成产品；拥有关键的合成方法和广阔的技术储
备；拥有专业认可的中间试验厂甚至生产厂；具有干练且值得信赖的供应者信誉。
在将来的化学工业里，功能化学品将扮演更加重要的角色。功能化学品是由多种单元组成的复杂体系和配方。
它受市场欢迎是因为具备专用的特性。与大宗化学品和精细化学品相对的是，它的客户不是只买物质成分，而是
买有关的效能。该产品成功进入市场的因素是其所使用的技术和能为客户解决特定的问题。功能化学品生产商的
战略成功要素有：深厚的市场知识以理解客户的需求；拥有一定数量的“魔术组分”，即少量但能对客户的系统
功用产生决定性的影响；对客户系统有非常好的技术理解；基础广博，且具有灵活性的技术。
由于极高的开发费用，对医药和农业化学品来讲，只可能在专利保护期内有持续的成功生意。此后，市场将
被低价的原料药品占有。在生命科学领域里的药品供应者不得不注重科研。然后，在经过长期且昂贵的开发过程
后，立即着手完成临床试验，并在统计上证明其效用，进而获得相关机构的许可。随后，公司必须立刻开始建立
非常有效的全球分配销售网，以便不浪费进入市场的任何时间。时效是很重要的因素。公司需要尽可能快的在专
利保护期内收回其在产品开发周期的大量投资。对医药制造者来说，其战略成功的要素有：澄清某一疾病的生物
分子原理，进而定向寻求一种医药效果；开发一种有效的活性成分；专利保护；有效的销售和营销组织。