企业并购重组热潮下的再思考
中国化工集团公司  傅向升
　　企业是国民经济的基础，是国家富强的重要支撑，企业兴则经济兴，企业强则国家强。世界经济是随着工业
革命的推进日益富裕，国家富强是随着企业的不断发展而不断强大。从历年《财富》世界500强名单中就可窥见
一斑：入围世界500强的门槛逐年提高，世界的财富也在日益增加；在每年公布的世界500强中，美国入围的公
司最多（2011年133家），美国一个世纪以来一直都处在世界经济第一强国的地位；日本入围的公司位居第二，
日本近几十年来一直是世界经济第二强国；今年中国大陆入围世界500强的公司比去年猛增15家，数量达到61
家，列世界第三位，经济总量也在去年超过日本成为了世界第二大经济体；其他国家如德国、英国、法国、意大
利等情况也基本相似。所以世界各国都制定一系列法律法规和政策条令，为的都是保护本土企业的发展，鼓励本
国企业做强做大，限制国外企业和外国工业产品的不公平竞争。纵观十九世纪中期以来，世界经济特别是发达国
家的发展过程和跨国公司的发展路径，企业的强盛一直是摆在各国发展战略和经济战略的重要位置。今天，人们
已经普遍认识到并购重组在企业发展过程中的重要性，国庆长假期间，中央电视台经济频道播出了《跨国并购》
专题，观后将我带入了深深地思考。
　　1. 企业的并购重组越来越活跃
　　自工业企业诞生以来，企业间的并购重组就一直伴随着企业的成长与发展，特别是随着企业规模的不断扩大，
跨国公司间的并购重组就更为突出。绝大多数案例表明，企业每进行一次并购重组就像人体注入一次新鲜血液，
就会带来新的生机，市场占有率不断扩大，核心竞争力会大大提升。无论是洛克菲勒、摩根、西门子、阿尔科特、
波音，还是我们熟悉的石油化工领域，如埃克森美孚、BP、巴斯夫、杜邦、ICI、拜耳、陶氏，特别是罗地亚、
朗盛、先正达、赢创等更是并购重组后新生的跨国公司。
　　随着中国经济的不断发展和对外开放的不断深化，中国企业对并购重组的认识也是不断深化，越来越多的企
业家认识到：并购重组是企业做大做强的重要举措，是企业调整结构的重要方式，是企业实现世界一流目标的重
要途径。特别是随着中央为鼓励企业实施的“走出去”战略，中国企业的并购重组活动逐年增加，国内外并购重
组日益活跃。据统计，新公布的中国500强公司中有182家企业在去年进行了并购重组活动，比前一年增加了28
家，比5年前增加了约50家；并购重组了1112家企业（平均6家以上），比前一年增加了255家，比5年前增
加了700多家。
　　2. 并购重组是企业做大做强的重要举措
　　做大与做强存在着辩证关系是一个相互联系的统一体，做强是关键，做大是基础。企业的规模犹如国家的规
模，规模上不去，即使竞争力很强，根基也难以稳固；企业的规模也犹如海上战斗力，规模上不去，即使潜艇很
先进、巡洋舰和驱逐艇都很强，如果没有航母作基础永远都难以在海洋形成强的战斗力。“没有数量就没有质量”，
企业的做大做强是一个有机的整体，当然做强是关键，不顾核心竞争力的单纯的追求做大、单纯的追求规模的做
法是不可取的。
　　很多跨国企业都是通过并购重组实现做大做强的，摊开世界500强企业来看，跨国公司、竞争力强的企业的
发展过程，就是一个不断并购重组而做大做强的过程，就是一部不断并购重组而走向世界市场并确立所经营领域
霸主地位的发展史。以我们都熟悉的拜耳公司为例，拜耳公司成立于1863年8月1日，在近150年的发展历程
中，经历了一次次的并购重组，每次并购或重组都使拜耳公司的业务登上一个新高峰。特别是近20年来，1990
年拜耳并购诺瓦公司在加拿大的合成橡胶业务，成为世界最大的合成橡胶供应商；1994年，拜耳并购美国制药公
司莱昂德尔的非处方药业务，2000年又并购了莱昂德尔下属的多元醇业务，成为世界最大的聚氨酯原材料供应商；
2001年又出巨资并购了安万特作物科学集团，成为世界作物保护领域的领先者。离最近的一次也是最大的一次重
组是，2003年，拜耳将化学品部和聚合物业务的1/3合并成立了一家新公司，即朗盛公司。今天的拜耳核心业务
集中在医药保健、营养品和创新材料，列世界500强第178位，全球化工100强第11位；今天的朗盛是一家世
界级的特殊化学品供应商，专业竞争力很强，销售收入达71亿欧元，全球化工100强第43位。
　　3.并购重组是企业调整结构的重要方式
　　随着改革开放的不断深化，国有体制改革不断取得突破，企业自新世纪以来踏上了快速发展的轨道。企业的
建设速度不断加快，企业的规模不断扩大，但是在投资建设的过程中，存在大量重复性建设的情况，造成我国企
业布局不尽合理，产能过剩、产业集中度低，企业结构、产业结构以及组织结构也不尽合理，企业的生产方式和
管理方式都比较粗放，离资源节约型、环境友好型企业差距还比较大，造成我国经济发展中结构失衡、过度竞争、
秩序混乱、资源浪费、环境污染、效率低下等问题比较严重。所以，按照科学发展观的要求，加快推进“调结构、
转方式”摆在了国内企业的面前，这是一个需要认真思考并认真践行的重大课题。如果还继续过去的模式，不顾
资源、不顾环境、不计成本的继续沿着重复投资扩大下去，企业的核心竞争力是无从谈起的，企业将难以面对越
来越激烈的国内外市场的竞争。很多企业家已经认识到这一危险的存在，近几年来特别是金融危机以来，都加大
了结构调整的力度。
　　按照市场规律，通过并购重组可以促进企业间的优胜劣汰，可以优化经济的布局，使结构趋于合理；可以提
高产业集中度，增强企业的整体竞争力；可以完善产业链，提高企业的产品附加值；可以合理规划，有效的规避
同业竞争，避免企业间的恶性竞争；提高企业的资源利用效率和经济效益，以加快企业发展方式的转变。以我们
熟悉的杜邦公司为例，杜邦公司成立于1802年，在近210年的发展历程中，始终将并购重组作为不断优化结构、
提高整体竞争力的重要手段。当杜邦由一家最大的火药公司，发展成为一家世界最大的跨国化工公司的时候，并
购重组的步伐加大了。20世纪80年代，杜邦调整并缩减通用产品的生产，将经营重点转向高附加值、高收益的
专用化学品领域；20世纪90年代，杜邦开始更大规模的调整重组，退出上游的石油业务，再次收缩通用化学品
业务，加大并购、合资和创新力度来发展专用化学品、材料科学及生物科学，延伸到医药、电子化学品和生命科
学领域。21世纪以来，杜邦再次加大重组和调整的力度，出售了医药业务，分拆了纤维业务，专注于电子和通讯
技术、高性能材料、涂料和颜料技术、安全防护及农业与营养。今天的杜邦公司列世界500强第284位，是一个
以创新为先导的高科技公司，是全球核心竞争力最强的化工公司之一，正在向第三个百年跨越。
　　4. 并购重组是企业实现世界一流的重要途径
　　中央提出了实施企业“走出去”战略，国务院国资委对中央企业提出了“打造具有国际竞争力的世界一流企
业”的目标。具有国际竞争力的世界一流企业就是面向两个市场、利用两种资源、全球配置资源的企业，这就要
求我们的企业一定要做强做优。要打造国际竞争力、要实现国际一流，海外企业并购就是一条重要途径。由于跨
国公司在中国业务的不断开展与扩大，中国国内市场已经呈现国际竞争的局面，据统计世界500强企业中已有480
多家进入了中国，如果我们的企业只在国内从事生产经营，虽然面对的也是跨国公司的竞争，但对国际竞争的规
则、发达国家的经济环境以及法律环境都难以熟悉，将难以成长为跨国公司，将很难提高我们企业的国际竞争力。
但是如何走出去，又是需要我们认真并慎重思考的问题。
　　经过百年来的工业化进程，特别是二战以来的现代工业革命，很多行业都处于成熟期，在国外投资建厂、平
地起新建生产装置，在有些地区也就是不发达地区也许是可取的，但是在发达国家和地区就不适宜。要走进发达
国家、要想在激烈并强烈的市场中练就自身的竞争能力、搏击市场的能力，就应抓住有利的时机积极地寻求国际
并购与重组，这是企业打造国际竞争力和实现世界一流目标的重要途径，也是一条捷径。目前国内企业都在按照
中央的部署，积极地走出去，像我们熟悉的中石油、中石化、中海油、中国化工、中国五矿、中国铝业等中央企
业都有成功的海外并购的经验，还有当年轰动效应比较大的联想并购IBM和去年吉利并购沃尔沃等一些海外并购，
以及海尔、浙江龙盛等。浙江龙盛是国内一家生产染料的企业，近两年染料产量一直是全球第一，而德司达是全
球最大的染料供应商，约占全球市场份额的21%，在全球12个国家有18家工厂，拥有1800多项专利，是由德国
拜耳、赫斯特和巴斯夫三家老牌染料生产部门重组而成的，技术实力相当雄厚。浙江龙盛并购德司达以后，完成
了染料研发体系和销售网络的国际化布局，实现了染料产品附加值的提升。再如中国化工的海外并购，自2006
年底提出“在做强中做大”的战略转移以后，并购重组的重点也由国内企业并购为主转向以海外并购为主，按照
“老化工、新材料”的战略定位，紧紧围绕“化工新材料和特种化学品”的主导产业，在不到5年的时间内成功
的在法国、英国、澳大利亚、挪威等发达国家并购了5家企业。今年底海外企业的销售收入将占到中国化工集团
总收入的近1/4，同时集团的主导产品有机硅生产能力跃升到世界第三位，国内一直靠大量进口的蛋氨酸产品生
产量跃升为世界第二位。随着新并购挪威埃肯公司的交割，有机硅产品的产业链将进一步延伸，市场竞争力将进
一步提升。
　　5. 并购重组过程中应关注的几个问题
　　并购重组既是企业发展的一种战略，也是企业发展的一种措施；既具有科学性，又具有艺术性。并购重组的
对象如果选择的对、操作的好，就可以促进企业的跨越式发展；如果选择的不对、操作不好，不仅不能达到促进
企业发展的目的，往往会使企业背上沉重的负担，更有甚者会把企业拖垮。所以，并购重组体现了企业家的战略
决策能力：不仅需要在关键时刻大胆果断的决策，更需要全过程细致地分析、谨慎的决策；同时并购重组也体现
了企业家的运营管控能力：不仅买的对、买的来，还要整合的顺、过度的平稳、运营的高效，这也是企业家驾驭
能力的一种重要体现。并购重组不仅仅是促进自身企业的发展，目标企业被并购进来以后的发展更为关键，只有
相互促进、相得益彰、“1+1＞2”的并购才是成功的。所以说，对并购重组以后的企业更负有一种责任，在并购
重组工作中对目标企业，不仅要认真研究、认真分析，更要耐心跟踪、把握好机遇。
　　并购重组过程中需要关注和研究分析的因素很多，但突出的应重点关注以下几点：
    一是关注是否符合自己的主导产业。企业的主业就像一棵大树的树干，树干强壮，任凭风吹雨打，大树都会
茁壮成长。今天的企业，不能再像上个世纪那样，只考虑大小与规模。今天发展良好、竞争力强的跨国公司，一
定是主导产业清晰、主导产品竞争优势很强的企业。不能为追求数量而并购，不能为追求规模而并购，只有与自
身的战略定位相符、与自己的主导产品相符的企业才能锁定为并购目标，一定要为企业的竞争力、为打造百年基
业而并购。
　　二是关注是否有协同效应。并购重组是为了优势互补、共同发展，特别是海外并购，不仅是为了面向两个市
场，更是为了利用好两种资源；不仅是为了走出去参与竞争，更是为了引进来再度提升。尤其是发达国家在现代
企业管理方面比国内企业具有明显的优势， 需要我们借鉴的东西很多，国内需要提升的空间很大。所以在锁定
并购目标和重组过程中，一定要认真研究在资源、技术、管理以及人才等方面是否与自己的企业有协同效应，协
同效应明显的优先选择，协同效应小或没有协同效应的应果断放弃。
　　三是关注核心竞争力的提升。并购重组的主要目的不是为了规模，并购重组的关键、也是主要目的是企业的
核心竞争力。考察指标时，不仅要看收入总水平、利润总额和净利润总额，更要看人均销售收入和人均利润水平
的提高。只有并购重组以后企业的市场占有率大幅提高，核心技术和创新能力大为提升，企业的生产效率和运营
水平大幅提高。通过并购重组提高了企业的竞争能力，这才是并购重组的核心目标和落脚点。
　　四是要重点关注并购后的风险。由于被并购的企业地处不同的国家或地域，由于不同文化的差异和环境的影
响，企业、特别是海外企业并购以后，不仅有整合的风险、日常的运营和管理也有风险，所在国的法律环境更为
重要，文化融合也很重要；还有一种就是政治风险，在一个政局不稳、社会动荡的国家或地区并购、投资更要慎
重，前一阶段中东、北非的政局变动和社会骚乱，我们有的企业损失不小。过去，有些企业并购进来了，但由于
我们真正掌握现代企业经营管理的人才少，实际控制不了出问题的有；有的由于不能有效沟通，因为融合不成出
问题的有；有的因为工人的理念和文化差异出现问题的也有。前些年上汽并购韩国双龙是一个案例；有的集团并
购了南美的企业以后也出现过一些劳资纠纷；有的集团并购了南非的企业，由于南非政府对外国投资的特殊规定，
投资风险一直难以消除。如此种种，有些企业确实交过一些学费，这些教训实际上对后来的海外并购也是一些宝
贵的经验。中国化工在发达国家成功地开展海外并购，总结出了一个“三字经”——买的来、管的住、干的好、
退的出、卖的高，不仅总结的经典，而且对海外并购也具有很好的借鉴意义。此外，我们还要加快培育和打造国
际化经营管理的人才队伍，以适应中国企业国际化经营和走出去的步伐。
　　并购重组活动是自企业诞生以来就始终伴其左右的，在企业的发展过程中起了很重要的作用，特别是对优胜
劣汰、不断提高企业的效率和竞争力发挥了重要作用。近20年来跨国企业间的并购重组越来越活跃，单笔交易
额越来越大。并购重组自20世纪以来就已成为企业发展的重要举措，不同的时期有着不同的定位与重点，今天
已经成为21世纪现代企业家战略、决策、管理以及驾驭和把握机遇能力的一种重要体现。在慎重与果断中选择
并决策并购，在做强中做大！让中国企业走向世界，在国际竞争中搏击与成长！