编者按：
2020年，是“十三五”收官、“十四五”开局的关键一年。我国石化行业也正处于转型升级的加速期。在国际贸易形势不确定性因素增多，全球新冠疫情蔓延、油价暴跌等黑天鹅事件重创全球经济，国内消费升级，安全、环保生产形势严峻等复杂的国际、国内环境中，石化企业如何寻找机遇，化危为机，在大浪淘沙中华丽蜕变，实现长久、可持续的健康发展？
新春伊始，中国化信·传媒推出全新大型融媒体访谈栏目《对话领袖1+1》，拟深入国内外知名企业和“隐形冠军”企业，围绕“转型力、创新力、责任力”三大主题，采访企业高管，深入报道企业成长的心路历程、转型升级战略和企业领导者的规划蓝图。以榜样力量带动全行业实现高质量发展。
且看企业领袖们如何挥斥方遒，勇争潮头……
面对疫情大考，云图交出了令人满意的答卷。在疫情最严重的时候，云图位于湖北的3个生产基地都没有停工。2020年4月28日公司发布的2020年一季度季报：净利润同比增47.3%。
成都云图控股股份有限公司(以下简称云图)原名成都市新都化工股份有限公司，成立于1992年，2011年在深交所上市（002539）。20多年来，云图持续打造化肥全产业资源链优势，致力于做全球领先的高效种植综合解决方案提供者。形成了“复合肥业务、化工业务、调味品业务”三大业务板块协同发展的产业格局，成为业内具有代表性的领军企业。
面对疫情大考，云图交出了令人满意的答卷。在疫情最严重的时候，云图位于湖北的3个生产基地都没有停工。公司还于2月4日第一时间向湖北疫区捐赠300万元现金，并为抗疫一线捐赠了多种防疫物资；2020年4月28日，云图（002539）发布2020第一季度季报。季报显示，2020年第一季度实现营收2150711595.51元，同比增长6.71%；归属于上市公司股东的净利润58112617.89元，同比增长47.03%，实现了逆势增长。
云图抗疫的成功经验是什么？近年来在复合肥行业严峻的形式下，公司实现爆发式增长的原因是什么？什么是云图的战略和路径成功的底层逻辑？近日云图总裁宋睿接受了本栏目的独家专访。
疫情过后留给云图的是什么？
【CCN】突如其来的疫情给全球企业都带来了巨大影响，请问公司是如何抗击疫情的？
【宋睿】总的来说，抗疫期间企业只能做好3件事情：第一，做好自我管理，确保早日复工；第二，生产出更多的物资，保就业、保税收；第三，如果还有能力的话，为社会贡献一份力量。
为抗击疫情，云图主要做了3件事：
1.保证干部先到岗
为了保障企业的持续正常运转，云图正月初四就通知干部全员到岗。俗话说，千金易得一将难求，干部到了，军心就稳了。干部到岗确保整个公司上下沟通顺畅。
2.全国找资源保障员工的生产生活
武汉封城的同时，云图做好了完全封闭运转的准备。近5000名员工吃住均在工厂，后勤保障工作就显得尤为重要。从初五开始，公司就在全国找合作资源保障员工的食宿，从四川采购了大量棉被、电热毯、方便面、面包、牛奶等生活用品，还从河南采购了10万个馒头。这些物资有效解决了湖北基地封闭运行期间，员工在工厂内吃住的大问题。
3.全体总动员
云图的标准就是让员工觉得在企业比在家还安全。这份安心的前提是干部全到一线，门岗测温员都是企业一把手，餐食也是由干部亲自送到员工岗位的。
在全员的努力下，云图在湖北的3个基地都没停产，说明政府、社会和员工都对我们的防控措施是满意的。
从抗疫开始，我们就在思考一个最重要的问题：云图全员的组织能力是否能通过这次战斗得以提升，组织是否更加高效、健康？回过头来看，抗疫让团队明白了完全执行公司战略的重要性，使公司的组织能力得到前所未有的提升。这是疫情后留给云图最有价值的事。
【CCN】后疫情时代，行业或者企业将面临哪些机遇和挑战？
【宋睿】不管有没有疫情，在云图的理念当中，生意好与不好，对我们来说都是一个常态。比如，4月份是旺季，但是从5月份、6月份开始，马上就进入淡季。我们绝对不会因为这个月赚了5000万、8000万、1个亿，甚至更多而振奋，云图也不会因为这个月亏损或者赚得少而悲观。我们看重的是组织能力提升要比同行快，方向要比同行好。这样，一家企业就可以在行情好的时候，比竞争对手做得更好，在行情差的时候也不至于倒下去。
对于疫情后行业的机遇和挑战，我始终在强调两个字，就是“需求”。你有没有产品可以满足客户的需求？只要客户有需求，剩下的事情都好办。在疫情这种业务状态下瘦身是必须的，但壮大更是必须的，这源于客户对我们的信任。
在需求面前，机遇与挑战并存。面对疫情，我们发现过去10多年的一体化布局发挥了积极作用。资源自有、产业协同、全国布局加运输优势，保障了云图100%的开工率。合成氨、磷矿石、硫酸、编织袋等所需的各种生产资料我们都能实现自给。面对危机的时候，考验的是你长期积蓄的能力。
云图存在的价值即为客户创造价值
【CCN】您曾说过云图存在的本质是为客户创造价值，创新的本质是为客户提供高性价比的产品，请您谈谈公司是如何通过创新为用户创造价值的？
【宋睿】云图发展的底层逻辑就是以客户为中心，为用户创造价值。从成立之初我们就带着这个基因。1992年，我母亲从四川省科委出来创立云图的初衷就是想寻找更科学的农业生产方式，研发高性价比产品，为农民减负增收。时至今日，历经20多年的发展，公司一体化的产业布局、低成本化的运营模式初心没有变过，一直强调如何实现总成本优势为农民创造价值。
所以对云图的发展来说，排在第一的永远是客户的需求和如何满足客户的需求。
我们的用户很大一部分是农民。我国农业的GDP总额占我国总GDP的7%左右，但却养活了中国将近40%的人口，离了农民、土地，我们无法生存。以前的农民都是专职农民，靠田吃饭，但是现在有很大一部分农民正从专职农民变成兼职农民，这种转换导致农民的购买行为发生了非常大的变化。
但是不管市场怎么变化，不管是兼职农民还是专职农民，在他们的眼里农资产品不是消费品，而是生产资料。在农民眼中，肥料只有两种，一种是低端的、便宜的、性价比高的；一种是高端的，也是便宜的，性价比高的。所以我们一直说，能够给客户提供最大的价值就是高性价比，必须要解决的问题是让使用者认为它的性价比高。
云图一直强调的价值回归就是坚持从农民的角度来计算投入产出比后再讲性价比。通过低成本战略把价格降下来，让使用者感到便宜，便宜是硬道理、高性价比是硬道理。
【CCN】围绕这个问题，云图是怎样布局的？
【宋睿】基于企业的价值就是为用户提供价值的底层逻辑，云图做了3个重要的顶层设计以降低总成本。核心举措一是建立全产业链资源一体化布局优势；二是强大的科研能力，创新开发高性价比产品；三是立足国内市场拓展全球市场，打造公司的可持续发展模式。
1.一体化布局，建立全产业资源链
云图能做到高性价比首先得益于全产业链的布局，“靠近资源、靠近市场”是云图能做到高性价比的支撑基础。
公司自2011年上市以来，沿长江先后整合了盐、氨、硝酸、碱、氯化铵、磷、硫等上游资源，打造了业内唯一一条“盐-碱-肥”完整的产业资源链，资源自有、产业协同加运输优势，确保高品质原料供应和低成本生产；并向下游产业纵深发展，形成纵向一体化的产业格局。
公司近年来建设了业内最长、协同效率最高的氯基复合肥、硫基复合肥、硝基复合肥和盐4条产业链；构建了矿业、化工、化肥上下游完整的产业链体系。通过纵向一体化经营，极大地提高了各环节的效率和效益，也从而构建了云图不可复制的核心竞争优势。通过完善的产业资源链，实现上游原料的基本自给，最终实现“相同成本下的肥效更好，相同肥效下成本更低”。
2.科技创新 不断升级产品结构
高性价比另一个支撑是通过研发的不断升级，产品的不断创新迭代，我们做到了实实在在的把成本降下来，为产品的高性价比打下了基础。
除了不断加强自身科研团队的力量外，我们还先后与全国农技推广服务中心、国家小麦工程中心、中科院柑橘研究所及西南农大、华南农大、四川农大等专业机构和院校进行合作，围绕复肥产品的使用效率和效益，从生产工艺、技术、原料、配方、施用方法等全方面着手，联合研发新技术、新产品，并进行大量的示范试验验证。目前，云图已掌握硝基复合肥、水溶性肥料、农用聚磷酸铵等新型肥料的核心技术，并参与起草3项行业标准、1项国际标准；在水溶肥、脲甲醛双膜缓释肥、镁膜缓释肥、纯养肥等产品上拥有多项专利和技术成果。
3.立足国内市场，开拓国际市场
立足国内市场开拓国际市场是我们的重要战略之一。云图始终坚持开放的心态，从最初的“走出去、引进来”的交流方针，从创业之初就从日本、美国、加拿大等国引进先进的技术和工艺用于复肥研发生产，到深度实施“国际化”的发展战略，云图先后在泰国、越南、马来西亚、韩国、美国、加拿大等地设立研发机构及海外公司，云图的技术、产品、服务也陆续走出国门，如今云图的品牌和产品已经畅销东南亚市场。
为什么要首先立足国内市场呢？因为中国是个大市场，可提供各种试错机会，是我们的根。中国的肥料企业在全球市场上具备相当的竞争力，从战略层面上看，开拓国外市场应无所畏惧，但是需要充分考虑到其他国家和地区的营商环境。
除了以上三点，外界普遍认为云图近几年取得快速发展的另一个重要原因，就是苦练内功。云图系统性地加强了管理合同、价值清单、审计、风控等方面的管理，使组织执行力得以很大提升，更加值得信赖。
【CCN】业内普遍认为云图是东盟市场开拓得比较好的企业？您有哪些体会？
【宋睿】东盟市场我们主要有两个部分，一方面是大贸出口，这很简单，不需要技术，也不需要能力；另一方面是品牌输出，半个世纪以来，当地农民早已习惯使用欧洲的产品，中国产品想要打响有困难。因此，首先是企业的本土化，这是慢慢向前挺进的重要一步。我们要雇佣一批当地员工为云图工作，将他们变成“中国心”。
云图在这件事上努力了8年，到目前为止一直在亏损，这是一条异常艰辛的道路。但是第7个年头以后，我们的团队成熟了，本土化见到了成效，我们看到了希望。
总体来说，国际化战略的推进，是云图对国家出口关税政策调整后的综合把控，也是紧跟着政府政策引导做出的战略布局。我们紧随国家“一带一路”倡议，深耕东南亚市场，制定本土化的营销战略，设立了分子公司，独立进行市场和品牌运作。
品牌年轻化 把握新一代农民
【CCN】最近几年云图的品牌形象正变得越来越年轻。公司这样塑造品牌是出于怎样的考量？
【宋睿】人无远虑必有近忧。你明天的被动一定是今天误判形势所造成的，你今天的优秀也一定是因为昨天做对了一些事。公司的品牌形象与我们一以贯之的要为农民创造价值是一脉相承的。今天的年轻人是未来决定需求的主力军。做年轻人喜欢的品牌，或者说让品牌年轻化，其实就是在把握未来。
农资产品未来还是要回归到种田的本质。对农民来说，种田的本质就是盈利，谁的投入产出比高，谁就是王道。特别是当年轻的农民成长起来以后，会更加强调投入与产出。未来10年甚至20年内，我们认为离开投入产出的事情都是在做无用功。
我们和年轻一代的农民沟通时，也是基于能为他们提供高价值、高性价比产品出发。我们的业务逻辑是：第一步，吸引你喜欢我的企业形象；第二步，让你喜欢我的产品；第三步，你用我的产品获得实实在在的丰产增收；第四步，更喜欢我的企业形象；第五步，更喜欢我的产品；第六步，更喜欢你自己的增收。我们是通过以上6个业务步骤来完成业务逻辑的。到目前为止，我们做了很多尝试，比如引领行业的视频直播，对东南亚各国的系列广告在当地也取得了很好的效果。
一个资源型行业，只有做到高性价比之后，低端产品才能打得出去，高端产品也才有更高的增长空间。这么多年来，云图储备了大量上游矿产资源，并不断整合下游资源，动用了诸多研发力量推动产品创新升级、全员动员提升组织的执行力，其实目的只有一个——实现总成本领先，为客户提供他认可的高性价比产品，为客户创造更大的价值。
在宋睿看来，云图发展的目标就是不断为企业、合作伙伴、农民创造更大的价值，如果没有价值企业也失去了存在的意义。同样，云图创新的本质核心也是为了创造新的价值，从研发到产品再到应用，一切都是为了给客户提供高性价比、高附加值的产品。这是云图的底层逻辑，理解了这一点，就理解了其所有的战略及发展举措。