原本高利润的专用化学品由于低成本化学品的竞争，而变得稀松平常、利润微薄，于是“大众化”趋势产生。
那么企业应该如何辨别大众化的趋势，并将其转化为优势呢？
专用化学品行业必须应对“大众化”挑战
专用化学品行业具有其本身的特点。专用化学品业务提供的产品或服务主要是功能性的、配方型或混配型的化
学品；从覆盖的细分业务来看，侧重如涂料、个人护理品、添加剂或建筑领域等市场。从业务发展轨迹来看，从20
世纪90年代以后利润就处于下滑趋势。对专用化学品行业来说，技术支持和客户服务变得越来越重要。专用化学品
企业多以创新为驱动力量，而且注重合资和并购。
近年来，从中国、印度、中东等地进口的低价格的化学品的数量增加，为全球化工产品市场提供了更多的选择
机会，专用化学品公司发现很多客户将产品价格压得越来越低，或者转头采购来自低成本国家生产的便宜化学品。
在这种背景下，原本高利润的专用化学品由于低成本化学品进入市场导致其变得稀松平常，而且利润微薄，这就是
“大众化“趋势的产生。市场的这种新的变化为专用化学品生产商的发展带来了巨大的挑战。
除了面对中东和亚洲低成本的有力对手之外，还有高企的能源和原材料价格的压力，在这种背景下，大众化已
经成为专用化学品行业发展的最大障碍，但是如果专用化学品企业经过精心谋略，也能将大众化这个劣势转化为优
势。
大众化的前因后果
通用化学品业务以成本为基础竞争，通常使用成本曲线来判断企业在市场中的地位和竞争对手的相对位置。而
通用化学品行业的利润很大程度上也取决于成本高低，那些成本高于平均水平的企业无法生存。
专用化学品业务以差异化为基础进行竞争。该行业提供的产品或服务的价格高于同类的通用化学品的价格，因
此他们必须能提供高附加值的、不常见的差异化产品和服务，使自己的下游客户信服其高出的溢价是理所应当的。
专用化学品企业获取的利润关键并不取决于成本，而是差异化程度。差异化程度则与企业投入的研发创新有直接关
系。通常来说，那些处于行业劣势的专用化学品供应商失利，就是因为产品或服务的差异化程度不够，其性能或价
值与溢价不符。
在化学工业全球化之前，“专用”和“通用”业务经营截然不同的产品，意味着泾渭分明的领域。但是到如今，
大众化的出现逼迫化工企业调整业务，调整之后大多数公司同时具备了专用化和通用化的产品系列，专用化学品生
产商和通用化学品生产商的界限从而变得模糊起来。因此仅用“专用”和“通用”不能描述现在化工企业的实际情
况。
时下，多数专用化学品生产商的业务在“专用”和“通用”这两个极端点之间进行运营，业内人士称之为“过
渡区域”， 在这样的“过渡区域”经营，就很难单纯以价格或以性能为基础竞争。“大众化”的影响在过渡区域更为
突出，原来的专用化学品业务部分向通用的方向转化，同时原来的通用化学品则向高附加值靠拢。
很多专用化学品生产商发现，自从20世纪90年代中期以来，专用化学品的利润下滑，结果是很自然地考虑要
削减成本。这样，影响专用化学品业务的因素就由“差异化”，转化为了“成本＋差异化”，专用化学品业务的定位
也随之向“过渡区域”调整。同时，通用化学品生产商面对成本提高带来的利润下滑，对策不是低价抛售，而是寻
求提高产品的附加值，向差异化转型。
如何尽早发现大众化趋势并控制其影响
面对大众化趋势的挑战，取胜的关键是及早发现大众化的迹象，跟踪其动态，预期其对业务可能带来的影响，
并迅速反应，例如有针对性的调整产品系列，配置多样化的原料资源，以成功控制大众化对业务带来的影响。
但是，在纷繁芜杂的市场变化中要跟踪和分辨大众化的迹象，把握其趋势并不是一件容易的事情。何况大众化
这种趋势并不以固定的速度发展，它是可逆的。在实际中所能做的就是利用所有可能的途径，定性而且定量地进行
跟踪，同时监测行业的动态也有利于辨别潜在的大众化程度的发展。
波特五力分析模型（Porter's Five Forces Model）是可用的途径之一，但是仅能在动态事件中使用，在固定
的时间点不能使用，例如，在竞争对手之间跟踪不断变化的指标、跟踪关键客户购买类型的变化，或跟踪新进入市
场的产品价格等。对大众化趋势的最好的分析来源于对以上提到的或“软”或“硬”的指标的比较，同时要将无关
的外部影响例如行业循环的影响从各种指标中分离出去，再辨别大众化可能的诱发因素和影响。
将业务发展与大众化环境相结合
处于通用和专用化学品之间的过渡区域的业务一般由多个细分业务领域组成，这些细分业务领域专注于不同的
产品、技术、客户类型和销售区域。为了控制大众化带来的压力，企业必须明白哪些细分业务属于过渡区域，并将
这些业务与大众化环境相结合。
将业务发展和大众化环境进行良好结合的典型实例有巴塞尔和沙特基础工业公司（SABIC）。巴塞尔收购了莱昂
德尔，从而提高了在上游原料供应领域的地位，降低了成本；SABIC收购GE塑料之后，原有的通用化学品系列中增
加了高附加值的聚合物，增强了整体竞争力。
以变制变才能创造更大价值
业务处于过渡区域的企业管理者可以使用两种方法来创造高价值。其一是采用激进的业务模式，扭转或加速大
众化的影响。当前，还没有任何专用化学品公司采用激进的业务模式。但是，随着能源和原材料价格的上涨、经济
的衰退，以及使用非石油基化学品的呼声渐高，可循环的原料将成为企业管理者改变的动力。
其二是使企业当前的业务管理更精确，所述的业务涵盖价格、市场、客户管理及产品开发领域，从而明显降低
风险，削弱大众化的影响。
走在大众化潮流的前端，在激烈的竞争环境中调整业务，创造适合自身的产品系列，才是将大众化由劣势变为
优势的途径。（朱良伟 编译）
注：波特五力分析模型：由迈克尔·波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争
战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。