科聚亚大规模扩张在即 中国投资将达2亿美元
——专访科聚亚公司总裁兼首席执行官罗克己先生（Craig A. Rogerson）
□   记者 满娟
　　纽约当地时间2010年11月19日，科聚亚公司总裁兼首席执行官罗克己先生（Craig A. Rogerson）在纽约
证券交易所按响了开盘铃声，标志着一周前走出破产保护的科聚亚重返纽约证券交易所，以新的股票代码CHMT
重新开启了股票交易。2011年1月11日，罗克己在与中国团队商讨其未来中国战略的间隙，接受了本刊的专访，
此时距科聚亚股票重新上市只有短短2个月时间，但其股票已飙升20%。

“考察之中”的业务组合
　　在破产保护期间，科聚亚仅将其PVC添加剂部门出售给了印度的ArtekAterian公司，其他七大业务板块—
—AgroSolutionsTM（作物保护化学品）、抗氧化剂/紫外线稳定剂、日用消费品、阻燃剂、石油添加剂、聚氨酯
材料及有机金属类产品则保留至今。
　　科聚亚这七大业务板块组合可以说是公司多年来“历史沉淀”的结果，其应用市场、技术产品大相径庭。而
一贯在业内以并购重组见长的罗克己一度被推测会将一些非核心业务分拆出售而重构产品线。
　　但罗克己没有，最起码没有马上这么做。他对媒体明确表示，2010和2011年没有计划剥离任何一个业务。
对于差别巨大的业务组合，他给出了“大平台之下灵活发展”的策略——鼓励各个业务部根据自身情况制定最适
宜的增长战略，而公司提供一切便利条件来支持其实现目标。
　　很显然，2011年将是罗克己对这七大业务的“考察期”：“2010、2011年，我们将努力增加目前这些业务的
价值，通过投资、创新等手段挖掘现有业务值得我们继续发展的价值所在，如果有些业务已经到达峰值，价值已
经实现最大化，那么我们则需要考虑将其出售并投资更有成长空间的业务”。他特别强调：“对于我们来说之所以
要剥离一个业务，并不是因为有买家出大价钱要买，而是因为这个业务的发展并未达到我们的预期目标。”

“中国为重”的投资计划
　　罗克己这么做是经过深思熟虑的。对于如今的科聚亚而言，增长成为压倒一切的重中之重。如何实现快速增
长呢？全球化工市场的发展引擎——亚太地区，特别是中国无可避免的成为重中之重，这也是为什么罗克己会频
繁到访中国及亚太地区。
　　在科聚亚制定的颇具挑战性的2010~2014“五年计划”之中，亚太地区在全球销售额中的贡献率将从目前的
15%提高到1/3——这意味着科聚亚在亚太区的业务规模要扩大至目前4倍。而为了实现这一目标，科聚亚将通过
各种途径——并购、合资、投资实现增长。但自身的有机增长仍将是重要手段之一。
　　未来数年，科聚亚将在全球进行一些列的投资计划。而亚洲，特别是中国地区将是重点。罗克己透露，未来
5年科聚亚全球投资将达5亿~6亿美元，其中1/3，也就是近2亿美元的投资都会在中国，几乎所有业务部门都
会在中国有重大投资项目。这显然很符合罗克己的风格——他在赫克力士公司 (Hercules Inc.)担任董事会主席、
总裁兼首席执行官的时候，公司在中国的投资比重曾达到60%。
　　在谈到是否会在中国西部进行投资时，他表示，西部地区靠近原材料产地，尽管距离消费市场较远，但他觉
得也是可行的，况且中国政府目前的政策导向也是鼓励企业投资西部。

特种化学品领域的“生存之道”
　　罗克己在特种化学品领域已经有将近30年的从业经历，因此在被问及当下越来越多的传统化工公司巨头进
军特种化学品领域的态势下，像科聚亚这样的中型特种化学品公司如何生存发展时，他显得胸有成竹：“只有通
过差异化，我们这样年收入30亿~40亿美元的特种化学品公司才能与这些大型公司竞争，而实现差异化的根本则
需要更加贴近客户，聆听他们的需求，并加大研发投入，开发出客户真正需要的产品，这也就是特种化学品公司
的特别之处。”
　　同时，他也表示，传统的大宗化学品公司并不熟悉特种化学品公司的经营模式——需要更了解客户、与客户
共同研发、为客户度身订做产品，而诸如陶氏并购罗门哈斯，巴斯夫买下汽巴这样的案例说明他们希望通过收购
最快地获得这种特性。而科聚亚一直很熟悉行业的操作模式，因此只需要继续发挥原有长处，强化公司的产品差
异化与客户导向性。
　　科聚亚一度为了降低支出而减少研发与产品投资，结果反而是越来越赚不到钱。所以罗克己上任伊始即大力
加强研发投资力度，科聚亚在南京投资300万美元成立的亚太区应用开发中心(ADC)就是其中一项。这个应用开
发中心由十五个现代化的实验室组成，涉及的业务领域包括作物保护化学品、抗氧化剂/紫外线稳定剂、日用消
费品、阻燃剂、石油添加剂和聚氨酯材料。
　　罗克己也表示亚太应用开发中心的成立，是实施公司中国战略的关键一步，能够实现对中国客户需求的快速
响应，接下来他们将会把产能逐步从欧美转移到中国。

无法回避的“并购”
　　全球在化工和相关行业的并购交易的总体水平在2010年显示出稳定的增长，公司领导层信心的恢复，与全
球产业整合方面的迫切需求相结合，将驱动2011年及其后的中期阶段化工行业并购活动的增多。可以预见的是，
很多中国公司迄今为止能够完全依靠强劲的国内扩张和自生成长而发展的情况将随着在具有优势的市场通路的
国内的公司和具有世界领先技术的西方公司之间的联接日益增多而开始发生改变。
　　产业整合的压力将开始在中国市场变得更为明显，那么作为非常熟悉并购重组操作的罗克己有哪些经验与诀
窍呢？对此他的回答有些出乎我们的意料。他认为需要找到一个好的合作伙伴，但这可能是整个交易中比较容易
的部分，而最具挑战的部分是两家公司的融合及同化。收购之后的内部沟通极为重要，特别是让员工知道自己未
来会怎样，鼓励他们去适应调整后的环境，这才是并购活动中最重要的部分。他表示未来科聚亚在美国、中国、
印度等地将会进行更多的并购行动。