能效对标，榜样力量促节能

□ 中国化工信息中心 王武 张从新

　　石油和化工行业是制造业领域的耗能大户。今年是“十二五”收官之年，如何更好地推进节能工作？比学赶超行业内能效水平高的企业成为业界共同关注的话题。树立标杆，对标节能已从企业自身行为上升为国家层面整体推进的一项工作，也成为石化企业开展节能工作的重要方式之一。中国化工信息中心全国化工节能（减排）中心通过能效对标项目实践，帮助一些化工企业实施能效对标管理，取得了良好的效果，对深入推动全行业能效对标管理具有良好的借鉴意义。

对标管理需求升级

　　能效对标是指企业为提高能效，与国际或国内同行业先进企业以能效指标为主要指标进行对比分析，确定能效标杆，通过管理和技术措施，达到或超过标杆的实践活动。自20世纪90年代以来，我国钢铁、化工、电信等行业企业探索运用对标管理提高经济效益。2006年4月国家启动全国千家企业节能行动，千家企业节能降耗成效明显。2007年9月，国家要求全国千家重点能耗企业开展能效对标活动。至此，采用对标管理降低能耗，提高企业经济效益不仅仅是企业行为，更是国家整体推动的一项企业管理活动。2013年国务院国有资产监督管理委员会印发《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业对标指引》（国资发改革[2013]18号），要求各中央企业要运用对标管理这一有效工具，向一切优于自己或可带来有益启示的东西学习借鉴并在此基础上改进创新，尤其要把世界一流企业作为标杆对象对标学习，不断超越自我，持续追求卓越，永不自满止步。

　　所有管理工具，其目的都是寻求提升企业绩效，而对标管理与其他的管理工具最大的不同之处是强调持续改善的理念。对标管理不是一个短期的活动也不是一次就完成了的活动。只有长期的架构才能真正帮助企业提升和改善。中国化工信息中心全国化工节能（减排）中心先后为昌邑石化、正和石化、华星石化、青岛安邦、蓝星石油济南分公司、济南长城、大庆中蓝等炼油企业实施能效对标项目，节能效果显著。首先，降低了企业的成本，发现了管理和技术层面的差距，从管理、操作、技改三方面提供了有效解决方案，促进企业节能降耗，降低成本；其次，通过使专家与员工面对面充分交流，提升了员工的专业技能和视野；再次，建立了持续改进体系，遵循PDCA（计划、实施、检查、行动的英文首字母组合）原则，建立持续改善的模式；此外，促进企业形成追求卓越的企业文化。

实施对标分七步走

　　美国战略计划学会（SPI）的标杆管理委员会、美国施乐公司、美国电报电话公司、强生等公司分别提出了对标管理的实施步骤，在实践过程中取得了较好效果，但目前全球范围内还没有统一的实施步骤。中国化工信息中心全国化工节能（减排）中心通过在实践中摸索，建立了 “能效对标七步法”。该方法在能效对标的过程中采取七个步骤，包括项目启动、现状分析、建立体系、实践指导、分析评估、项目审查和递交成果七个步骤。核心步骤为现状分析、建立体系、实践指导和分析评估。具体实施步骤如下：

　　第一，项目启动

　　该阶段进行顶层设计，设计对标指标体系，确定能效对标重点方向。

　　第二，开展现状分析

　　企业现状分析又分为三个阶段，企业首先要对自身能源利用状况进行深入分析，充分掌握本企业各类能效指标的情况。结合能源审计报告，企业中长期发展计划，综合领导和专家的意见，确定能效对标内容。根据能效对标的内容进行标杆企业调研。收集国内外先进企业数据。之后，将实施对标的企业与国内外先进企业进行全面比较。分析差距，找到短板，提出改进建议，形成现状分析报告。

　　第三，建立对标体系

　　对标体系包括管理制度和对标指标。管理制度包括对标管理运行管控流程和对标管理相关办法；指标包括企业关注的综合指标和装置指标，分为基准值和年度目标值。指标以能提质增效、提高企业经济效益并可易操作落地的关键短板作为指标。通过比较分析对标企业与标杆企业间差距，找出对标企业短板，并根据短板分析确立对标指标。以提质增效为目的，提高企业经济效益，解决企业短板。

　　标杆企业的选取要遵循以下原则：生产工艺与对标企业相同、相近，标杆企业能耗水平处于行业先进水平，标杆企业产能与对标企业产能近似，标杆企业行业排名名列前茅，标杆企业经济效益良好。

　　第四，开展实践指导

　　为了推动企业落实对标体系，全国化工节能（减排）中心编写了《企业对标实践手册》，企业按此编写管理办法和对标工作实施方案。企业在实践过程中有问题可以及时提出，由咨询公司项目组专家给予指导。

　　第五，分析评估

　　在对标体系实施后，每月对实践阶段对标工作进行统计分析，适当时候安排一次回头看活动。就是要了解对标活动的实际效果，与企业和员工进一步交流，发现实践中的问题并及时解决，对标体系实施半年后再做一次评估。

　　第六，项目审查

　　能效对标企业根据项目建议书及合同约定，审查咨询公司开展能效对标项目效果及合同履行情况。

　　第七，递交成果

　　咨询公司根据项目验收要求，向对标企业递交成果，能效对标工作重心转移到企业。

举一反三重体系建设

　　要做好能效对标，还要抓好以下关键事项，一是推进能效对标工作需要领导重视，深度参与，否则推动动力不足，易流于形式。二要顶层设计总体规划，自上而下建立体系。三是重在体系建设，推动可持续改进，逐步成为企业文化的一部分。四是要有较好的绩效政策，通过绩效考核，奖励在对标工作中的先进单位和个人，激发员工开展对标工作的积极性，持续推动能效对标工作的开展。对标制度中责任的制定应做到可执行、可操作、可考核。考核制度的考核措施要具体化，考核措施不一定多，但要精，可量化考核。五是具有实践经验的专家参与。六是要深入学习标杆企业的企业文化，包括管理理念、制度、流程等。把“举一反三”理念融入本企业制度中，制订经验总结交流推广制度，使对标管理常态化、对标效益最大化。七是对标管理的灵魂在于创新。解决绩效差异，形成竞争优势，达到卓越绩效，简单抄袭、模仿往往不能成功。要通过对标杆对象最佳实践研究，吸收保留适宜内容、成分，启迪提升的思路方法；然后结合实际实施改进特别是变革创新，才能后来居上；各个层面的对标工作汇集成变革创新潮流，才能达到赶超一流的目标。