农资：开启电商新蓝海
□ 中国化工信息中心 张玉清
我国是传统农业大国，而农资作为农业的重要子集，具有巨大的发展空间和市场潜力。目前我国农资行业的市场空间规模超万亿元，其中化肥约8000 亿，农药约600 亿，种子饲料约4000 亿。当前，加快农业转型和现代化发展是国家政策关注的重点，而互联网也正在深刻改变中国经济，通过互联网在各个行业的融合、渗透、颠覆，推动了新兴产业的转型，也催生了新产业的出现。农资电商正在这个环境下孕育而生。
一、发展模式
1．互联网巨头进军农村
我国农村的巨大市场吸引了多家电商巨头：如阿里巴巴上线农村淘宝，并建设 O2O 模式的农村淘宝村级服务站，开展“千县万村”计划，将在三到五年时间里投资100 亿元，建立1000 个县级运营中心和10 万个村级服务站；京东于2015 年初加速推进农村电商战略，通过广泛建立“京东帮服务店”和“京东(县级)服务中心”，迅速在全国各个村镇铺开电商推广业务，并在此基础上推广农村白条业务，进军农村金融。
2．农资交易大平台——云农场
云农场的销售模式是：在所开发区域设置服务站点，站长负责通过云农场网站平台，协助完成所辖服务区域内的订货咨询、货款协存、到货签收、分发货物、农技服务、情感维系等一系列服务项目。农民可以到服务点去咨询下单。配送流程：由供应商发货到乡镇物流中心，乡镇物流中心发货到村联络员处，由村级联络员通知农民肥料到货，并安排送货，如果一次下单较大，乡镇物流中心将直接送货到门。
整体来看，云农场属于平台型企业，初期需要通过烧钱和价格战迅速提升平台流量，并通过持续的优质服务和体验提高用户粘度；用户数达到一定体量并逐步稳定后，依靠良好的规划，云农场将会具有较强大的发展前景。
3．垂直电商平台——鲁西化工
中国购肥网为鲁西化工集团旗下 B2B/B2C 平台，主要销售鲁西生产的各类化肥产品，还具有视频、资讯、服务、百科知识等栏目，为农民提供一体化服务。产品的配送方面，公司目前在北京、河北、山西、内蒙古等8 个省份有授权经销商配送网点。
目前该网站还存在不少问题：首先，平台只有单供应商，用户没有选择空间；其次，平台界面较为简陋，内容不够丰富，很多产品的二级菜单为空白，服务中心界面多数链接失效；第三是支付不便。总体来看，该平台尚需较大改进。
4．B2B电子商务平台——中化化肥买肥网
中化化肥启动的B2B 电子商务平台“买肥网”具有信息查询、网上交易和客户互动三大功能。客户可以通过平台直接下单、支付，对产品进行评价，并反馈其他意见。
该平台基于中化化肥现有的核心客户销售基础，实现了公司与核心客户在交易各环节中的业务信息透明和数据实时共享，客户需求可以真实、直接地反馈到工厂，缩短购货流程，提高了供应链整体效率。下一步，中化化肥将在全国范围推进该模式，持续压缩环节，降低产品成本，提升服务质量。
二、展现独特性
农资是一种特殊的消费品，其特殊性表现在：①储运要求高；②服务要求高；③赊销模式普遍。鉴于农资与其他商品相比的特殊性，农资市场的垂直电商平台将不同于多数已经成熟的其他平台，其至少存在三个方面的不同：①与农资企业合作实现最后一公里。现有的物流如顺丰、四通一达目前虽然大量覆盖了一二三线城市甚至一些县城，但是农村这方面的基础建设还很不够，从县城到农村的最后一公里是目前大多数纯物流企业的盲区，而农村幅员辽阔，要建立完善的物流需要时间和大量的资金投入。而复合肥、农药企业进入农村市场多年，其营销网络较为成熟。②农资线下的农化服务很重要。相比多数其他消费品，化肥、种子、农药等农资产品的线上购买只是完成了交易的一半，线下的贴身农化服务是至关重要的，这也就要求农资电商在提供农资产品的同时，需要配套大量的线下活动点和技术人员。③探索适合农民消费习惯的金融服务。农资赊销情况普遍存在并且在短期内很难改变，而交易方式从很大的程度上决定了交易能否成功。对于村民来说，赊销已经成为习惯，能够赊销就不会拿现款去购买农资。因此，未来农村金融服务也是农资电商需要布局的一个很重要的方面。
综上所述，农资电商的产品包括了大量的线下工作，未来电商界的互联网巨头必须要牵手农资巨头企业，线上、线下协作完成平台搭建。
把农资农产品搬到平台上完成初步的农资交易，这仅是平台发展的第一步。结合电商在其它领域的发展状况，平台还可以进行农资交易撮合、农产品交易撮合和资金撮合等更深层次的互动。
三、优劣势分析
1．优势
大行业小龙头，成长空间巨大 我国是农业大国，各农资子行业市场规模总计约万亿元以上，但行业龙头效应并不明显。相对国外发达国家，我国农业现代化进程起步较晚，目前还是以散户为主的农地经营，各农资子行业的普及率相对不足、集中度相对较低，随着农村互联网普及和土地流转背景下农村经营大户的增加，农资行业龙头的成长空间较大。
农资行业渠道成熟 我国农村幅员辽阔，终端用户很分散，网络电商想要进入农村市场，完善的物流渠道和仓储条件是无法绕开的大前提之一。农资企业与农民的关系最为紧密，农资企业经过多年的发展，已经在农村建立起了较为完善的物流渠道和仓储设施。他们大都采取多级经销商的模式，从厂家出货后，通过大区经理-省级销售经理-销售代表-县级经销商-乡镇零售商，最终到达农户。化肥行业以史丹利和金正大为例，史丹利公司的一级经销商大约有1400 家左右，其中一级专营商有360 家左右，全国共有5 万个销售网点；金正大公司目前有1400人的营销推广人员，3000 个一级经销商，10 万个网点。
2． 存在问题
交易频率低且量少 农民购买农资产品的特点是规模小、频率低、季节性强。以浙江地区双季稻为例，即使是百亩大户，全年农资总需求量也不足30 吨，而对于农资电商来说，10 吨以上的配送才有经济价值。当然，通过基层农资站集中在一定程度上可以解决规模问题，但是全年采购次数少的问题难以解决。据调研，农户全年平均采购次数少于10 次，即每月平均采购不到1 次，与一二线城市人均网购39 次/年的数据相差甚远。因为邻近区域的农业生产淡旺季统一，需求规模并不互补，因此淡季交易量堪忧。
用户使用习惯养成期漫长 改变农户习惯是一个漫长的过程。虽然互联网在农村已有一定普及程度，但是思维和使用习惯的养成是一个漫长的过程，农民离真正的互联网思维、电商概念、网络消费习惯还有一定的距离。因此对电商进军农村的时机仍存在很多质疑。同时，引导客户导入，建立农户对农资互联网的粘性也是摆在农资电商面前的一大问题。
农资互联网目前仍处于探索阶段，未形成较为明晰的盈利模式。农资互联网谈的是对传统农业的互联化改造，农资企业希望互联网因素能对传统业务起到四两拨千斤的作用。农资电商初期投入的成本都要大于回报，一般2～3 年内难以在利润上显著兑现。其价值来源主要建立在销售利润上，以及行业变革带来的弹性。
受土地流转政策、国企改革、行业变革等因素影响，此番农资互联网改革持续时间会很长。初始阶段，农资互联网受到的催化因素和频率也影响很大。未来2～3年内可能有反复、宽幅起落。