我国石化企业盈利状况不佳

　　经过改革开放以来40多年的高速发展，我国的石油化工行业已经取得了巨大的发展成就和长足的进步。不论是在《财富》世界500强的排名，还是美国《化学与工程新闻（C&EM）》公布的全球化学工业50强中，都不乏我国企业的身影。以中石化、中石油和中海油为代表的国家石油公司自不必多言，中化集团、中国化工集团等大型国有化工公司也以其巨大的体量稳居其间。更令人欣喜的是，诸如恒力集团之类的民营化工企业通过快速发展，已经成功跻身世界500强；而诸如万华化学这种成功通过了混合所有制改革的原地方性国有企业，也成为全球化工50强中与一众全球领先的特种化学品企业比肩的中国企业代表。
　　尽管取得如上成绩，但国内的化工材料类上市企业平均投资回报率仅为约5%，甚至低于社会的平均资本成本。盈利能力不足成为了我国石化企业面前最大挑战，详见图1。如果把全球2200多家上市企业过去五年创造的平均经济附加值（EVA）年平均值放到同一张图上（图2），可以得到一条很值得玩味的曲线。从图中可见全球表现最优异的前20%的企业创造了全球90%以上的利润。将全球领先的石化公司和我国规模领先的石化企业在这条曲线中标识出来，发现国内只有一家石化企业（万华化学）的EVA接近第一梯队，其他企业都落在中下游梯队中，甚至一些企业的EVA是负值。

石化企业对数字化的三大需求

　　在当前的时代背景下，数字化可以帮助企业提升利润，进而创造更高的经济价值。近年来我国企业已经意识到在管理运营上的短板，寄希望于通过数字化实现能力提升和弯道超车。石化企业对数字化的需求在哪里？根据麦肯锡对行业多年的观察和经验，总结起来主要有以下三点：
　　一是市场的改变导致社会对行业产生新的产品与服务需求。例如，汽车的轻量化趋势导致社会对高性能工程树脂材料的需求上升，以实现对金属等较重材料的替代。而高强度树脂材料的生产需要数字化的实时跟踪检测，以保证其质量，从而带来了对数字化的需求。
　　二是数字化驱动下的全新商业模式的需求。2C端的市场上已经出现了线上销售，2B端也有很多企业正在摸索和探寻全新的商业模式。无论是自建线上销售平台，还是通过合作旗舰店或者垂直电商平台实现线上销售，都对化工企业建立数字化的营销、物流仓储管理甚至数字化的供应链管理带来需求。
　　三是核心业务数字化的需求。无论化工行业的上下游发生怎样的变化，也无论产品市场出现了什么新的商业模式，生产运营始终是化工行业最核心的组成部分。虽然在以运营水平高著称的化工企业中，生产过程已经相当精益，但是对原料采购时的价格预测、对生产过程中转化率的进一步提升，以及销售中更加细致的定价还是有巨大的潜力可以挖掘。依靠传统的人力已经难以对如此大量的数据进行细致的分析，需要高阶数据分析（例如神经网络、机器学习等）、流程数字化、机器人和自动控制等进行智能化的分析和实施才能实现。

化工企业成功转型数字化的方法

　　虽然核心业务的数字化能给企业带来立竿见影的效果，化工企业也大都看到了数字化转型的巨大潜力，但目前只有20%~30%的企业开始规模化、体系化地推进数字化转型。大部分企业的数字化转型停留在用例堆砌的阶段，最后往往沦为一个个“面子工程”，无法获得真正的效益提升。造成这种理想与现实之间巨大落差的原因是多方面的。面对扑面而来的数字化浪潮，化工企业的从业者们会受到很多新问题的困扰，人们对很多基本问题尚无法给出明确的答案，例如什么是数字化，其标准是什么，由谁来做，有谁来领导，最终的衡量指标是什么？大多数企业只能很谨慎地探索甚至装装样子，难以实施实质性的数字化举措。个别企业甚至会有一种认识上的错误，把数字化当成灵丹妙药，面对自身落后的运营管理水平不愿去补齐短板、夯实基础，而是寄希望于数字化去实现所谓的“弯道超车”。殊不知这样的做法非但不会提升企业的管理水平和竞争力，反而因在数字化上花掉很多冤枉钱而徒增成本。
　　经过大量的客户实践经验，我们发现化工企业要想实现全面、可持续的数字化转型，需要业务、技术以及组织三个方面的转型相互配合，并辅以变革管理，以支持转型的落地。缺少其中任何一个方面，数字化转型都很难成功。
　　一是业务转型要以效益为导向。首先，企业应系统性地扫描各个业务单元的发展趋势，明确他们在各自市场中的机遇和挑战以及运营上的痛点。然后，站在业务单元的角度全面地分析应该引入哪方面的数字化变革，能够解决什么问题、提升多少效益，投入多少成本。最后，应通盘考虑投入产出比，按照收益大小进行排序。这样才能优先去实施那些效益最高的数字化举措，避免去做那些容易上手但是没有效益的“面子工程”。
　　二是技术转型要以实用为目标。作为数字化技术支撑的IT体系不应贪图一下建成大而全体系，而应先建立具有基本功能的数据与IT架构，前瞻性地留好冗余和接口，以便于后续的扩展。然后伴随着用例的逐步丰富，根据实际需要适当地搭建组件，逐渐完善。其核心是以实用为目的，上线一个用例便能立刻创造价值。不要搞轰轰烈烈的“面子工程”，导致方向不匹配甚至难以维护，变成“鸡肋项目”。
　　三是组织转型要以人才为核心。化工企业在进行数字化变革的过程中，数据科学家和编程的团队成员可以通过外聘或者外包等多种灵活的形式充当。但是某些岗位的人员只能通过企业自身培养来获得，包括数字化转型团队的成员，以及负责“编译”工作内容的“对接员”。数字化转型团队的成员主要由之前的精益运营团队成员组成——他们需要对企业之前的精益运营项目、管理体系以及持续改进的目标了然于心，这样的职位无法通过外聘来实现。“对接员”主要是精益运营的技术带头人，他们不仅需要对企业的生产工艺、流程等技术层面具有深刻的了解，同时还应具有精益运营的丰富经验和指导能力（例如企业中的六西格玛黑带人员）。他们需要将化工企业精益运营中方方面面的工作“翻译”给数据科学家和程序开发人员，确保他们完全理解其中的细节。企业必须亲自培养这两类人员的数字化能力，他们将是企业数字化转型的支柱力量。
　　四是变革管理要发挥“灯塔效应”。数字化对任何类型的制造业企业都是一件大规模动摇和颠覆现有思维方式和运营理念的变革，对现有的组织结构会产生重大的影响。如果没有变革管理作为保障，很容易出现“战略规划轰轰烈烈，实际执行拖拖拉拉”的结局，最后美好的愿景以成为明日黄花而告终。因此，化工企业的数字化转型一定要以绩效为导向、由最高管理层自上而下推动、充分激发基层积极性的“一把手工程”。在数字化变革落实的初期，不同的业务部门、职能部门投入的成本和获得的收益可能会出现不平衡的现象，这就体现出集团总部进行主导和整体有序、长期推进战略落地的重要性。同时，集团总部也应该有意识地建设数字模范工厂，利用其“灯塔效应”让各个部门的人充分地看到数字化带来的效益提升，切实感受到数字化转型的价值，这样才能真正统一认识和思想，带来有效的落地。
　　在做到上述四点之外，成功的数字化企业还需要有强大的快速消化能力与丰富的外部触角。企业要能够第一时间发现、应用新技术，要建立一个强大的技术生态圈。作为传统的制造业，化工行业的变化相对较慢。行业的宏观运行周期是以五年、十年为单位计算的。而数字时代的新技术迭代迅速、层出不穷，行业中一波一波的技术浪潮以月为单位计。因此，作为传统的化工企业，一方面要努力提升了解和接受新技术的效率，赶上数字时代的变化速度；另一方面，也要充分利用外部力量，在数字技术的服务商、供应商以及外部数字专家、工程师等领域建立自己的“生态圈”，始终保持对数字技术发展前沿的感知能力。

　　最后需要强调的是，对化工企业而言，数字化是一次变革转型。和前三次科技革命（工业革命、电气革命以及计算机革命）相似，数字化革命是对现有生产和商业的一次赋能。它不应成为无源之水、无本之木，脱离现有的生产运营、不以效益为导向的数字化不会取得成功，只能成为装扮门面的样子工程。作为化工企业的从业者，一定要清楚地认识到数字化并不是弯道超车的灵丹妙药，建好管理体系、夯实管理基础才是数字化的牢固根基，才能在数字化的浪潮中获得真正的成功。