随着中国化学品市场有实力的公司逐渐发展壮大，他们越来越有雄心拓展海外市场，优选方案即通过收购。这种趋势有几个原因：较大的中国企业意识到化工行业的许多部门，特别是那些处于行业高端位置的细分部门，其本身即具有全球性的特征，因而无法只在某一个国家或区域内高效地运作和服务。中国政府普遍鼓励建立强大的化工企业，并促进其对海外技术的收购，这为国内化工企业海外并购提供了额外的激励环境。虽然中国化工市场份额很大，但其市场增速正在放缓，因此, 企业拓展海外新市场作为未来增速新引擎是很有价值的替代方案。
   　尽管收购海外化工企业的理由很强烈，但迄今为止此类实际交易却很少。按数量计算，境外化工行业的并购仅占所有中国境外交易总量的1.1％（共10笔交易） 尽管这些交易的平均规模较大，但化工行业总交易额也只占同期总交易量的6.4％。为什么会出现这样的对比？
   　造成交易复杂化的原因可以分为三大类：
    ①收购战略和战略理由不充分；
    ②来自西方买家（包括战略和股权投资基金）的竞争；
    ③中国买家特定的交易情况复杂特性。

战略性问题
   
   　中国化工企业往往缺乏明确的战略，即明确的可实施和运行的战略。毋庸置疑，这个战略必须要具体化，而不仅仅是像以往简单地描述为“低买高卖”或是换个流行的说法。战略的关键点是要考虑新公司的所有者, 即通过一种对其而言特定的方式, 如何以及为何能为被收购的资产增值，关键点即是协同效应。那么具体的协同作用可能会有哪些呢？
    ·收购多家公司，合并组合为更大的市场单位
    ·对于新的中国买家来说，若其能为被收购的化学领域添加中国方面的业务，则并购变得尤为相关。 这可能意味着对其国内一项(或多项)业务的海外补充收购
    ·通过新业主已有的销售渠道打开中国市场
    ·通过优化中国与海外地区不同价值链步骤的位置，实现成本节约
 　  事实上，缺乏明确的战略可能是目前中国化工企业海外并购的最大障碍。 因此，中国公司主要以海外已提供的或可能提供的并购机会为基础进行收购，而不是基于创造长期价值。

其他投标人的竞争
   
 　  过去，中国化工企业在海外进行的多项收购被认为是在商品化和利润率下降而相对不具吸引力的领域。 然而，近几年收购的重点似乎已转移到更具吸引力的领域，即利润率较高的领域、更具创新性的产品等，这使得中国买家面临直接与西方竞标者的竞争，例如与那些希望在食品配料、电子化学品和品牌/配方产品等领域扩张的国际性特殊化工品公司进行竞争。在这种情况下，中国的竞标价格往往会太低, 因为参与竞争的西方公司更愿意支付并购的战略溢价。因此，中国投标者只有具备充足的并购动机, 才能对战略溢价进行合理的估值。

中国竞标者的交易复杂性
   
   　尽管大多数中国企业在跨境并购方面都会遇到困难，但并购经验有限的化工企业面临着更大的挑战：
    ·对于西方正式的投资程序缺乏经验  中国公司通常青睐的是非正式的关系积累和通过 “在岗”式实地尽职调查。西方卖家则通常默认以为中国买家会遵守并购的程序、时间计划表和有关承诺等。譬如意向书（LOI）、备忘录（MOU）或其他有约束力和不具约束力的协议。 在以往, 中国公司不遵守协议的这类行为可被容忍，包括延迟竞标，但由于跨境交易失败的案例积累太多，现在国外的卖方已不太愿意接受这些行为，因此卖方越来越要求买方支付占交易价值0.5%～3.0％的“分手费”。因此, 并购的战略规划过程显得尤其重要。
    ·量化评估和协同效应  国外化工企业，特别是特殊化工品在过去两至三年中经历了“卖方市场”阶段，并购倍数（EBITDA倍数）达到两位数，如此高的倍数需要协调业务计划和财务模型的很多假设。此外，随着对特殊化工品公司收购的竞争变得激烈，对卖方的全面估价以及与卖家分享协同效应的成果，往往成为并购的先决条件。诚然，对于协同效应的估值和协同效应利益在买卖方之间的分配，每个竞标者都不一样，但这却是中国一些投标者败给西方公司的主要原因。买家需要尽可能量化潜在的协同效益（包括对并购交易带来收入的增加和成本的节约进行量化），把买家愿意分享给卖家的那部分协同效益作为邀约的一部分写进邀约文件（例如LOI）。
    ·考虑不可量化的软因素  由于招标过程竞争激烈，这要求买方需要能“留在这场游戏中”，并有一份坚实的商业计划案用以解释为何卖方选择买方是最佳抉择。如果买方的估值具有竞争力，那么这份商业计划案将大大地拉开和竞争对手的距离，并帮助说明为什么拟议的交易对卖方和其利益相关方而言（包括监管机构）是最优的决策。 如果买家收购的业务与其核心业务接近，或者买方的收购是对自身企业增长战略的延伸，能建立规模或扩大到新的地理区域，而不是机会主义的独立性投机交易，那么化工企业的交易成功率将最高。
    ·国外政治抵制  东道国们对中国收购的日渐担忧会产生重大影响。中国控制战略性和看似非战略性资产的举动吸引来自国家安全方面的审查（如美国，德国和其他欧盟地区），其中许多国家正在开展专门针对中国投资的审查程序。另外，在商业层面上可能存在非正式的障碍。在我们参与的一起案件中，美国方面的目标公司拒绝考虑潜在的中国买家，因为担心会失去美国军方的业务。
    ·并购的整合规划  大多数西方国家基于当地法律和法规的过渡服务协议（TSA）设有完善的并购整合方法。此外，整合速度对于获取协同效应或实现财务模型/估值假设通常至关重要。
    ·并购后操作环境  挑战通常是来自于“第一天”建立关键管理团队和打造资源。培养具有国外经营和整合并购经验的管理人员往往需要丰富的职能经验（例如，领域专家支持技术问题，营销团队支持销售，运营和会计团队支撑管理和报告）。
    ·并购的准备就绪度  如果买方是首次分析卖方公司，那么买方相对那些长期跟踪市场的竞争对手而言, 已经落后了。如果在卖方公司进入市场出售之前，买方就能开始分析潜在的一系列目标公司和协同效应，那么将极大地提高买方的并购准备度和收购成功率。专业的交易团队和精准的决策也非常重要。尽管买方可能由于各种原因无法自建全面的并购交易团队，但了解并购的最佳实战操作和通过具备专业技能、知识和经验的战略并购顾问指导并购是非常重要的。
　   这对于寻求成功收购海外公司的中国化工企业意味着什么？答案虽取决于各公司的具体情况，但这里可以给出一些大致的策略建议:
    ①首先制定明确的战略，并根据这一战略去获取收购目标；
    ②根据现有市场上可能的目标公司进行广泛搜索，而不仅仅是目前公开出售的公司；
    ③请注意，化工行业所受到的吸引度越高，则竞标者的竞争也会越激烈。因此，如果真的愿意支付溢价，那么只需关注极具吸引力的细分市场；
    ④寻找协同效应，能对支付的并购溢价给出充分的理由；
    ⑤为团队内的并购活动建立明确的责任和职能。
      特别是对于长期内决意参与全球竞争的大型中国化工企业而言，以上各点对于海外成功收购至关重要。